Vai trò của thông tin cảnh báo sớm đến lãnh đạo
Trong phần giảng dạy, giảng viên Lan Nhi đưa vào lớp tình huống từng gây chú ý trên truyền thông: cáo buộc năm 2025 về việc sử dụng heo bệnh tại một lò mổ gia công, nhưng các chứng cứ và hình ảnh lại xuất phát từ năm 2022. Không nhằm luận tội doanh nghiệp, tình huống này yêu cầu học viên trả lời câu hỏi cốt lõi: vì sao một sự cố xảy ra ba năm trước mới bị đưa ra ánh sáng? Điều gì trong cơ chế cảnh báo, trong hành vi cá nhân hoặc trong cấu trúc tổ chức khiến thông tin không đến đúng người, đúng thời điểm?
Lan Nhi nói: “Trong xử lý khủng hoảng, quan trọng nhất không phải là xử lý cái đã rồi, mà là giảm khả năng lan rộng theo hiệu ứng domino.” Một sự cố ban đầu hiếm khi đánh gục tổ chức; vòng lan truyền tiếp theo mới là cú đánh chí mạng khi cảnh báo bị bỏ lỡ.
Học viên được yêu cầu phân tích tình huống bằng góc nhìn lãnh đạo, không phải kỹ thuật. Sau 20 phút thảo luận, bức tranh rộng đã hiện ra. Nhận định đầu tiên: cảnh báo nội bộ không được đưa đến cấp thẩm quyền đủ cao. Thông tin quan trọng dễ bị “giữ lại” ở tầng trung gian vì người phụ trách chưa đủ tự tin hoặc không chắc mình có thẩm quyền báo cáo.
Nhóm khác chỉ ra: truy xuất dữ liệu đã bị đứt mạch. Khi sự cố trôi qua ba năm, khi sản phẩm đã hết hạn sử dụng, các biện pháp như thu hồi hay kiểm nghiệm đối chứng đều không còn khả thi. Điều này phơi bày thực tế rằng một hệ thống dù thiết kế chặt chẽ đến đâu vẫn có thể lệ thuộc vào dữ liệu lưu trữ đúng thời điểm.
Một số ý kiến đề cập truyền thông nội bộ: phản ứng phòng vệ, lý giải thiếu căn cứ hoặc kém thuyết phục không chỉ không xử lý được khủng hoảng mà còn làm suy giảm niềm tin.
Và yếu tố lặp lại nhiều nhất: vai trò của nhân sự tuyến đầu. Nhân viên giám sát, cán bộ thú y, người trực hiện trường — nếu họ không có tiếng nói hoặc không được trao quyền, cảnh báo sớm gần như không thể lọt đến cấp lãnh đạo.
Những phân tích này không nhằm chỉ ra lỗi của một doanh nghiệp cụ thể; chúng phản chiếu bài học lớn hơn: một hệ thống an toàn thực phẩm mạnh đến đâu vẫn có thể “trật nhịp” nếu thiếu lãnh đạo hiệu quả trong khủng hoảng.
Khả năng dẫn dắt để làm đúng ngay từ đầu
Từ tình huống thực tế, lớp học quay lại các nền tảng lý thuyết đã được trình bày ngày đầu tiên và mọi thứ trở nên sống động.
Lãnh đạo không nhất thiết là người giữ chức vụ, mà là người dẫn dắt tập thể làm điều đúng. Trong tình huống tại lò mổ, chỉ cần một cá nhân tuyến đầu đủ ảnh hưởng tích cực, cục diện đã có thể đi theo hướng khác.
Các lý thuyết Đặc điểm, Hành vi và Tình huống chỉ ra rằng năng lực lãnh đạo được hình thành qua trải nghiệm và đào tạo, không phải dựa vào năng khiếu bẩm sinh. Lãnh đạo Chuyển hóa và Lãnh đạo Đạo đức nhấn mạnh tầm nhìn, minh bạch và chuẩn mực — những yếu tố học viên nhận ra là thiếu trong phản ứng của tổ chức khi sự cố xảy ra.
Lan Nhi nói: “Quản lý đảm bảo tuân thủ. Nhưng nếu chỉ tuân thủ thì mười năm sau hệ thống vẫn như vậy. Lãnh đạo là dẫn dắt thay đổi.”
Ở phần liên hệ với hệ thống quản lý an toàn thực phẩm, học viên nhận ra rằng từng cấu phần — từ xây dựng chính sách, triển khai mục tiêu, xử lý rủi ro, truy xuất nguồn gốc đến truyền thông nội bộ — đều đòi hỏi vai trò lãnh đạo. Một học viên viết: “Hệ thống có thể rất đầy đủ trên giấy nhưng tắc ở con người. Không ai nói thì hệ thống cũng không thể nghe thấy.”
Nội dung về thay đổi và văn hóa an toàn thực phẩm đưa phân tích về đúng gốc rễ. Mô hình Lewin cho thấy cải tiến chỉ xuất hiện khi tổ chức dám phá vỡ thói quen cũ, bước vào vùng chuyển đổi và hình thành thói quen mới. Nhưng rào cản vẫn luôn có: sức ỳ, thiếu cảm giác cấp bách, nghi ngờ giá trị của thay đổi, truyền thông nội bộ chưa đủ lực.
Lan Nhi ví von: “An toàn thực phẩm giống như chụp ảnh bằng máy phim của ngày xưa. Khi mình thấy kết quả thì đã quá trễ để làm lại.” Một hình ảnh giản dị nhưng đúng bản chất ngành thực phẩm: mọi thứ phải làm đúng ngay từ đầu.
Khảo sát đầu khóa cho thấy nhiều học viên chưa phân biệt rõ quản lý và lãnh đạo, xem hệ thống an toàn thực phẩm như các quy trình kỹ thuật. Nhưng đến bài thu hoạch cuối khóa, bức tranh thay đổi: họ áp dụng nguyên tắc SMART, chọn mô hình Kotter để tạo cảm giác cấp bách, xây dựng liên minh thay đổi, truyền thông tầm nhìn và củng cố hành vi mới. Một học viên viết: “Em hiểu rằng lãnh đạo không phải là người đứng đầu. Lãnh đạo là người dám nói điều cần nói, đúng lúc cần nói.”
Khóa học tại FIRI là một phần trong chuỗi đào tạo mà SAFEGRO triển khai trên toàn quốc, với mục tiêu xây dựng đội ngũ có khả năng dẫn dắt thay đổi dựa trên khoa học và quản lý rủi ro — nền tảng cốt lõi của một hệ thống an toàn thực phẩm bền vững.
