Sự ra đời của Crystal Bay Airlines cần được nhìn nhận trong logic đó. Đây không phải là câu chuyện một tour operator “rẽ ngang” sang hàng không, mà là bước nâng cấp mô hình khi quy mô vận hành đã đạt đến ngưỡng đòi hỏi một mức độ kiểm soát cao hơn đối với chuỗi giá trị du lịch.
Khi tour operator chạm trần tăng trưởng
Ở giai đoạn đầu, tour operator có thể tăng trưởng nhanh bằng cách tận dụng năng lực vận chuyển sẵn có của các hãng hàng không, thông qua charter theo mùa hoặc block ghế. Mô hình này linh hoạt và hiệu quả khi quy mô còn nhỏ đến trung bình. Tuy nhiên, khi sản lượng đạt hàng trăm nghìn khách mỗi năm, những giới hạn mang tính cấu trúc bắt đầu xuất hiện.
Chi phí vận chuyển trở thành biến số khó kiểm soát. Lịch bay chịu ảnh hưởng từ ưu tiên mạng bay của hãng. Khả năng mở rộng hoặc duy trì thị trường phụ thuộc vào các quyết định nằm ngoài tầm với của doanh nghiệp du lịch. Quan trọng hơn, toàn bộ chuỗi giá trị – từ vận chuyển, lưu trú đến trải nghiệm – không còn được điều phối trong một cấu trúc thống nhất.
Trong bối cảnh đó, việc tiếp tục mở rộng chỉ bằng cách thuê thêm chuyến bay không còn là giải pháp bền vững. Câu hỏi chiến lược chuyển từ “làm thế nào để bán thêm tour” sang “làm thế nào để kiểm soát tốt hơn các mắt xích quyết định giá trị”.
Hàng không như một công cụ chiến lược
Với mô hình Leisure Airline, hàng không không được xem là một mảng kinh doanh độc lập, mà là công cụ chiến lược để bảo vệ và nâng cấp lõi tour operator. Vé máy bay không phải là sản phẩm bán lẻ cuối cùng, mà là điểm khởi đầu của một chuỗi trải nghiệm trọn gói.
Trong cấu trúc này, quyết định về lịch bay, tần suất và công suất không chỉ nhằm tối ưu doanh thu vận tải, mà nhằm tối ưu tổng giá trị du lịch: thời gian lưu trú, mức chi tiêu tại điểm đến và sự ổn định của dòng khách. Khi các quyết định đó nằm trong cùng một hệ thống hoạch định, khả năng dự báo và quản trị rủi ro được nâng lên đáng kể.
Kiểm soát chuỗi giá trị thay vì “sở hữu mọi thứ”
Điều quan trọng cần nhấn mạnh là: Kiểm soát chuỗi giá trị không đồng nghĩa với việc một doanh nghiệp phải tự làm tất cả. Trong trường hợp của CBAir, mục tiêu không phải thay thế vai trò của các hãng hàng không hiện hữu hay các đối tác quốc tế, mà là giảm sự phụ thuộc tuyệt đối vào những yếu tố nằm ngoài chiến lược dài hạn của doanh nghiệp du lịch.
Bằng việc kiểm soát một phần năng lực vận chuyển, tour operator có thể:
• Chủ động mở – đóng thị trường theo nhu cầu thực.
• Đồng bộ kế hoạch bán tour với công suất lưu trú và sản phẩm tại điểm đến.
• Giảm biến động chi phí và rủi ro mùa vụ.
• Giữ lại tỷ lệ giá trị cao hơn trong nước.
Đây là sự chuyển dịch từ mô hình “phụ thuộc bên ngoài” sang mô hình “điều phối trong hệ sinh thái”, thay vì một cuộc mở rộng dàn trải.
Ý nghĩa đối với chiến lược phát triển du lịch dài hạn
Ở tầm vĩ mô, mô hình này gợi mở một hướng đi cho du lịch Việt Nam trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt. Khi nhiều quốc gia trong khu vực đã vượt xa Việt Nam về chi tiêu bình quân/khách, việc tiếp tục chạy theo số lượng không còn là chiến lược tối ưu.
Ngược lại, kiểm soát tốt hơn chuỗi giá trị cho phép:
• Kéo dài thời gian lưu trú của khách quốc tế.
• Gia tăng chi tiêu tại chỗ thông qua sản phẩm nghỉ dưỡng, wellness và trải nghiệm dài ngày.
• Giảm tính mùa vụ và ổn định việc làm cho lao động địa phương.
• Nâng cao khả năng chống chịu trước các cú sốc bên ngoài như dịch bệnh, xung đột địa chính trị hay biến động kinh tế.
Trong bức tranh đó, CBAir không phải là đích đến cuối cùng, mà là một mắt xích quan trọng trong quá trình nâng cấp mô hình du lịch từ “tăng trưởng theo lượng” sang “tăng trưởng theo giá trị”.
Một bước đi mang tính hệ thống
Nhìn một cách tổng thể, CBAir không làm thay đổi bản chất của Crystal Bay Vietnam với tư cách một tour operator. Ngược lại, hãng hàng không du lịch này được thiết kế để bảo vệ và khuếch đại bản chất đó, bằng cách cung cấp một công cụ vận chuyển phù hợp với logic du lịch trọn gói quy mô lớn.
Trong dài hạn, sự xuất hiện của những mô hình như vậy có thể góp phần định hình lại cách Việt Nam phát triển du lịch: không chỉ dựa vào lợi thế điểm đến, mà dựa vào khả năng tổ chức, điều phối và giữ giá trị trong một chuỗi tích hợp. Từ góc nhìn đó, CBAir không đơn thuần là một hãng bay mới, mà là biểu hiện của một tư duy chiến lược đang dịch chuyển theo hướng kiểm soát chuỗi giá trị – yếu tố then chốt để du lịch Việt Nam bước sang giai đoạn phát triển bền vững hơn.