Chúng tôi đã có cuộc trao đổi với bà Trịnh Thị Lan - Giám đốc dịch vụ Tư vấn Chuyển đổi số của Viettel Solutions về Viettel Agile. Bà Trịnh Thị Lan là chuyên gia có hơn 18 năm kinh nghiệm trong ngành công nghệ thông tin và viễn thông với những câu chuyện thực chiến nhất, đặc biệt trong lĩnh vực tư vấn chuyển đổi số.
 |
Trong số các công ty tư vấn chuyển đổi số, Viettel là đơn vị hiếm hoi có tên gọi riêng cho phương pháp luận về tư vấn của mình - Viettel Agile. Vì sao lại đặt tên cho phương pháp luận?
Chúng ta cũng đã biết chuyển đổi số là một hành trình gặp muôn vàn khó khăn đối với các doanh nghiệp khi họ muốn chuyển đổi về chất cách thức vận hành, quản lý, kinh doanh, trải nghiệm khách hàng…
Trên 90% các doanh nghiệp lúng túng trong việc nên bắt đầu từ đâu, phải làm bao nhiêu việc, lộ trình chuyển đổi như thế nào, cần chuẩn bị nguồn lực ra sao, giá trị mang lại là gì… Đây có thể nói là thực trạng rất phổ biến. Thực tế, chuyển đổi số ở Việt Nam được nhắc đến nhiều nhưng quá trình triển khai ở nhiều nơi chưa thực sự mang lại hiệu quả như mong muốn.
Bản thân Viettel bắt đầu hành trình chuyển đổi số của mình từ khá sớm. Cách đây hơn 6 năm, Tập đoàn Viettel đã bắt đầu triển khai đánh giá mức độ trưởng thành số trong nội bộ để xác định lộ trình chuyển đổi số một cách bài bản. Tuy nhiên, những năm đầu tiên khi bắt đầu đánh giá mức độ trưởng thành và xây dựng chiến lược chuyển đổi số, bản thân Viettel cũng gặp rất nhiều khó khăn trong việc tự đánh giá và xây dựng chiến lược cho mình,
Chúng tôi cũng loay hoay mất 1-2 năm đầu trong việc vừa làm, vừa chuẩn hóa để bắt đầu có những thành công khi hiểu hiện trạng của mình và đưa ra lộ trình để áp dụng những công nghệ mới nhất như quản lý, phân tích dữ liệu lớn (Big Data), áp dụng AI/ML, RPA … vào mọi mặt của các hoạt động sản xuất kinh doanh như vận hành mạng lưới, quản trị nội bộ, dịch vụ khách hàng…
 |
Chúng tôi nhận thấy rằng, những khó khăn mà bản thân Viettel gặp phải có thể là những khó khăn chung khi các doanh nghiệp bắt đầu đặt chân trên hành trình chuyển đổi số.
Khi chuyển đổi thành công, chúng tôi đã đúc rút ra nhiều bài học và bắt đầu chuẩn hóa phương pháp, cách làm phù hợp với mong muốn “lan tỏa” giúp các doanh nghiệp Việt Nam tránh được những rủi ro, hay “vết xe đổ” khi tiến hành chuyển đổi số.
Khi đó, Phương pháp luận Viettel Agile ra đời dựa trên đúc kết từ những bài học cả thành công và thất bại. Chúng tôi hiểu vì sao một số dự án của mình thành công, và vì sao một số dự án thất bại, các yếu tố thành công cốt lõi (key success factors) là gì, và cần phải thực hiện như thế nào.
Vì sao Viettel Agile trở thành "trái tim" của dịch vụ tư vấn chuyển đổi số của Viettel Solutions?
Bất kỳ một hoạt động tư vấn nào muốn hiệu quả phải bắt đầu từ việc thấu hiểu để đưa ra các nội dung tư vấn phù hợp nhất với doanh nghiệp. Sự phù hợp phải đảm bảo nhiều yếu tố đồng thời: mong muốn, kỳ vọng từ ban lãnh đạo, mong muốn của người lao động, đồng bộ với chiến lược doanh nghiệp, phù hợp với nguồn lực, văn hóa, kỹ năng, bối cảnh của doanh nghiệp… Tất cả phải được tính đến khi đề xuất một bản chiến lược chuyển đổi số cho doanh nghiệp đó.
Một bản tư vấn chỉ phù hợp khi và chỉ khi thấu hiểu được hết vấn đề và hiện trạng của các bên. Viettel Agile giúp chúng tôi việc đó. Đây là phương pháp đã được chứng minh là phù hợp để hiểu vấn đề và hiện trạng doanh nghiệp. Thêm nữa, Viettel Agile đã chứng minh được sự thành công, hiệu quả trong nhiều dự án tư vấn chuyển đổi số cho các doanh nghiệp.
 |
Viettel Agile có những điểm khác biệt nào lớn nhất so với các phương pháp luận về chuyển đổi số khác trên thị trường?
Chúng tôi nhận thấy có 4 điểm khác biệt chính
Một là tính thực chiến. Viettel Agile được kết hợp từ khung quốc tế nhưng được áp dụng tại Viettel thành công rồi mới mang đi tư vấn cho các doanh nghiệp bên ngoài.
Hai là tri thức đa ngành. Một lợi thế mà chúng tôi hơn hẳn so với các đơn vị tư vấn khác: Viettel là một tập đoàn đa ngành nghề, đa lĩnh vực, từ sản xuất, logistics, bán lẻ, ngân hàng số, viễn thông, công nghệ thông tin…, nên chúng tôi có các tri thức ngành và có thể huy động rất nhiều chuyên gia trong toàn Tập đoàn Viettel.
Ba là tính toàn diện từ đầu đến cuối (E2E). Thường các đơn vị tư vấn khác thường chỉ tư vấn lập chiến lược giai đoạn đầu rồi kết thúc dự án. Trong khi đó, chúng tôi vẫn đồng hành, theo sát trong hoạt động quản trị và thực thi chiến lược để có những hoạt động điều chỉnh chiến lược chuyển đổi số cho phù hợp.
Việc xây dựng chiến lược đúng chỉ là điều kiện cần, việc thực thi và quản trị là điều kiện đủ. Nếu quản trị và thực thi không tốt thì một bản chiến lược dù tốt đến mấy cũng không đi vào cuộc sống.
 |
Bốn là tính cá thể hóa. Doanh nghiệp trong các ngành kinh tế là khác nhau về hiện trạng, mục tiêu. Ngay cả trong cùng một ngành, các doanh nghiệp cũng khác nhau. Vì thế, việc cá thể hóa để phù hợp là một trong những yếu tố cực kỳ quan trọng giúp chúng tôi có thể đề xuất lộ trình đảm bảo các yếu tố SMART: Specific, Measurable, Attainable, Relevant, Time-Bound (Cụ thể, có thể đo lường được, có tính khả thi, phù hợp và có thời hạn).
Viettel Solutions đã gặp khó khăn gì và đã vượt qua như thế nào trong quá trình triển khai phương pháp Viettel Agile cho các khách hàng lớn?
Cũng thật may là các dự án mà chúng tôi đã triển khai gặp khá nhiều thuận lợi mà chưa có khó khăn nào đáng kể. Một phần do ngay từ giai đoạn đầu khi tự triển khai nội bộ, chúng tôi đã nhận thấy rào cản lớn nhất có lẽ là về nhận thức và cộng tác không đồng đều giữa các bộ phận, các cấp sẽ dẫn đến hiểu sai (cả về phạm vi, tính chất, kết quả của dự án), dẫn đến phối hợp khó khăn. Nhiều khi các bộ phận sẽ không cung cấp bằng chứng hoặc cung cấp không đầy đủ…
Vì thế ngay từ đầu, khi bắt đầu bất kỳ dự án nào, chúng tôi cũng làm rất kỹ và truyền thông rõ ràng về phạm vi, mục tiêu, cách thức, vai trò trách nhiệm các bên. Và, điều tối quan trọng là có sự tham gia của ban lãnh đạo, thông tin được báo cáo lên các cấp và xử lý kịp thời sẽ giúp dự án được triển khai đúng chất lượng, tiến độ.
 |
Phương pháp luận Viettel Agile đã được điều chỉnh như thế nào để phù hợp với các ngành công nghiệp khác nhau?
Chúng tôi điều chỉnh theo 2 cấp độ: 1 là cấp độ ngành, bao giờ cũng sẽ có benchmark (tham chiếu) theo các tiêu chuẩn ngành, 2 là cá thể hóa theo mô hình tổ chức, chức năng nhiệm vụ, lĩnh vực hoạt động của các bộ phận trong doanh nghiệp để thiết kế các nội dung khảo sát phù hợp, vì chuyển đổi số là việc của tất cả các bộ phận, nên việc thiết kế các nội dung khảo sát phải liên quan đến nhiệm vụ mà họ đang thực thi, tránh việc hỏi dài, hỏi các thông tin không liên quan sẽ vừa gây khó chịu cho khách hàng, vừa tốn nguồn lực của chính đơn vị tư vấn và gây nhiễu thông tin.
Ví dụ là 1 hãng Hàng không, chúng tôi sẽ tham chiếu với xu hướng chuyển đổi số ngành hàng không sẽ như thế nào trong các năm tới, sau đó tìm hiểu về cơ cấu tổ chức, mô hình hoạt động, chức năng nhiệm vụ, các văn bản định hướng, chỉ đạo của lãnh đạo… để thiết kế các nội dung khảo sát nhằm thấu hiểu vấn đề và kỳ vọng chính của các bên để đề xuất chiến lược và lộ trình chuyển đổi số phù hợp, tương tự như vậy với các lĩnh vực như Bất động sản, Sản xuất, Khai thác ….
Viettel Solution kỳ vọng như thế nào về tiềm năng phát triển của phương pháp Viettel Agile trong tương lai?
Tương lai các doanh nghiệp bắt đầu chuyển dịch theo hướng “Chuyển đổi kép”, nghĩa là việc chuyển đổi số gắn liền với chuyển đổi phát triển bền vững, kinh doanh gắn liền với trách nhiệm xã hội, bảo vệ môi trường… Chúng tôi sẽ cải tiến và bổ sung thêm vào phương pháp luận của mình các nội dung đánh giá, tư vấn ESG (Environmental, Social & Governance).
 |
Sau khi áp dụng phương pháp Viettel Agile, chị có thể cho biết những thay đổi ở những khách hàng quan trọng và những bài học được rút ra?
Thay đổi lớn nhất ở khách hàng chính là sự quyết tâm, quyết liệt triển khai, đây là vấn đề liên quan đến nhận thức và là thay đổi căn bản về chất. Và bạn biết đấy, nhận thức cần triển khai nhanh thì sẽ làm nhanh, còn nếu chưa thấy cần thiết thì sẽ … từ từ.
Khi mọi thứ chưa rõ ràng, việc triển khai sẽ rất rón rén, làm nhỏ lẻ, rời rạc, và nhiều khi là không dám quyết vì không biết làm thế có đúng hay sai. Nhưng một khi đã có chiến lược, có mục tiêu, có tầm nhìn, có lộ trình rõ ràng, mọi thứ còn lại chỉ là vấn đề thực thi: ngày nào, giờ nào phải hoàn thành.
Bài học rút ra là khi còn đang mơ hồ, chưa rõ ràng, chưa biết nên bắt đầu từ đâu, các doanh nghiệp hãy chọn một đối tác uy tín để song hành. Họ sẽ giúp doanh nghiệp biết về những việc cần làm, tránh các rủi ro có thể gặp phải.
Bản thân Viettel là một tập đoàn lớn nhưng cũng thuê tư vấn rất nhiều: để vừa giúp mình định hướng rõ nét hơn về hoạt động chiến lược, đồng thời cũng giúp trong việc audit (kiểm soát, đánh giá lại) các chiến lược mà Viettel đã lập ra có phù hợp và cần điều chỉnh thêm gì hay không. Khi có một bản chiến lược rõ ràng thì mọi nguồn lực chúng ta tập trung vào thực thi, thay vì phải dồn nguồn lực đi dò đường như trước đây.
