Thờ ơ với công việc chung, làm qua loa chiếu lệ, tình trạng thụ động này không chỉ có ở Việt Nam mà phổ biến khắp thế giới, ngay cả ở những nền kinh tế định hướng thị trường mạnh mẽ như Hoa Kỳ.
Một thước đo cho sự nhiệt tình của nhân viên là số lượng đóng góp của họ cho sự phát triển của công ty. So sánh con số này ở hai quốc gia Mỹ và Nhật cho thấy một bức tranh tương phản.
“Người lao động ở Mỹ trung bình một năm đưa ra 0,2 ý tưởng, so với tỉ lệ 20 ý tưởng một năm của người lao động ở Nhật Bản.” Cuốn sách Kaizen Teian của Hiệp hội Quan hệ con người Nhật Bản viết.
Đặc biệt với những doanh nghiệp lớn của Nhật như Toyota, mỗi năm, lãnh đạo công ty nhận được khoảng 2 triệu ý kiến từ người lao động, trong đó 80% được áp dụng vào thực tiễn. Trong suốt 40 năm qua, nhân viên Toyota đã đóng góp tới 20 triệu ý tưởng cải tiến hiệu suất công việc, nghĩa là trung bình mỗi nhân viên nghĩ ra 60-70 ý tưởng mỗi năm. Đây là những con số không thể tin nổi đối với những tư duy nằm ngoài hệ thống doanh nghiệp Nhật Bản.
Một con số kinh ngạc khác được các nhà nghiên cứu Nhật Bản đưa ra từ năm 1989 nhưng tới giờ vẫn đúng về mặt xu hướng: công ty Nhật chỉ trao thưởng trung bình 2,2 đôla cho một đề xuất được áp dụng trong khi đó ở Mỹ con số này là 600 đôla. Ở Nhật Bản, những đề xuất đặc biệt hiệu quả mới được thưởng ở mức 600 đôla như vậy.
Câu hỏi là: tại sao người Mỹ trao thưởng lớn hơn nhiều so với Nhật nhưng số lượng ý kiến của Nhật lại lớn gấp 100 lần Mỹ. Câu trả lời: Nhật duy trì một hệ thống khích lệ sáng kiến từ nhân viên đặc biệt theo tinh thần Kaizen.
Hệ thống khích lệ đề xuất của một liên doanh Nhật Bản tại Việt Nam là công ty xi măng Nghi Sơn làm rõ thêm nhiều đặc điểm của Kaizen theo tinh thần Nhật Bản.
Theo thống kê của Nghi Sơn, công ty nhận được số lượng các sáng kiến tăng liên tục từ năm 2009 tới 2011 với các con số lần lượt là: 120 (2009), 218 (2010), 353 (2011).
Nghi Sơn chia các sáng kiến thành 4 loại: A, B, C, D trong đó những ý kiến xếp loại A được đánh giá là “tương đối sáng tạo và có thể mang lại hiệu quả lớn nếu áp dụng”, trong khi đó các ý kiến loại D là “rất khó thực thi, nội dung đơn giản và ít sáng tạo.” Tuy vậy, loại A cũng chỉ nhận được phần thưởng 1 triệu đồng và loại D là 50 nghìn đồng.
Mô hình của Nghi Sơn cho thấy 3 bài học chính để người Nhật có thể khích lệ nhân viên đưa ra các sáng kiến đề xuất.
Thứ nhất, một hệ thống khích lệ phải nhấn mạnh vào sự tham gia của số đông thay vì chỉ ghi nhận những ý tưởng lớn lao hoặc mang lại hiệu quả siêu việt. Ngay cả những đề xuất loại D của Nghi Sơn năm 2011 như “Đặt một số biển báo để hướng dẫn cho khách thăm khu vực cầu cảng” không có nhiều sáng tạo nhưng hiệu quả cũng được ghi nhận và trao thưởng.
Thứ hai, tiền thưởng lớn chưa chắc đã khích lệ được nhiều người tham gia. Một khoản thưởng nhỏ nhưng đi kèm với sự trân trọng cho những nỗ lực đóng góp có thể khuyến khích sự tham gia nhiều và liên tục hơn. Ở Nghi Sơn, những sáng kiến loại B và D chỉ nhận được 500 nghìn và 200 nghìn, nhưng số lượng người tham gia đạt hai loại này chiếm đa số. Cho rằng nhiều cải tiến nhỏ có thể tạo ra một hiệu quả lớn là tư duy quản trị của Nhật Bản.
Thứ ba, người Nhật tin rằng những người có khả năng đóng góp tốt nhất cho công việc hàng ngày đang nằm ở “tuyến đầu”, nghĩa là những những người trực tiếp va chạm với công việc và biết rõ cái gì là tốt nhất cho công ty. Không phải những lãnh đạo cấp trên mà phải là những người “ở ngoài mặt trận” mới hiểu cần làm gì để cải thiện hiệu suất công ty trên từng khía cạnh nhỏ nhất. Vì thế, ở Nghi Sơn, công ty quy định rõ: “tất cả các nhân viên NSCC trừ cấp quản lý đều được nộp các sáng kiến.”
Không phải mọi sáng kiến đều có giá trị và không phải cứ nhiều là tốt nhưng những huy động một lượng lớn nhân viên tham gia vào cải thiện hiệu suất doanh nghiệp như người Nhật có một ý nghĩa lớn. Đó là tạo ra một văn hóa trong doanh nghiệp: Mỗi thành viên đều phải động não vì sự phát triển của đại gia đình công ty.
