Thách thức
Vào đầu tháng 11, Ngân hàng Quân đội (MB) đã bước sang tuổi 25. Là người gắn bó với ngân hàng khá lâu, chứng kiến những giai đoạn thăng trầm, sau 25 năm qua, theo ông, dấu ấn nào đã tạo nên bước ngoặt của MB hôm nay?
Giai đoạn thay đổi lớn nhất của MB là vào năm 2008. Bởi trước đó, MB mới chỉ có các phòng giao dịch với quy mô nhỏ, phân tán, chưa phân định rõ từng phân khúc khách hàng. Vào năm 2008, Hội đồng quản trị và Ban lãnh đạo MB bắt đầu nghĩ đến việc thay đổi mô hình chiến lược. Mặc dù thời điểm đó, khủng hoảng kinh tế diễn ra, song với MB không bị ảnh hưởng do MB tập trung vào nhóm khách hàng nhỏ của Quân đội. Năm nào MB cũng trả cổ tức như thường lệ, kể cả năm có khủng hoảng kinh tế.
Đến giai đoạn cuối năm 2010 đầu năm 2011, MB ra quyết định thay đổi trên cơ sở kiểm nghiệm của những năm trước đó. Đến thời điểm này, lợi nhuận của MB đã “vụt lớn” gấp khoảng 10 lần năm 2008.
MB đã đi trước thị trường một bước về công nghệ và tư duy nhân sự Trong gần 3 năm qua, MB có màu sắc trẻ trung hơn so với màu sắc hơi mang tính quân đội trước đó. Cách đây hơn 2 năm rưỡi, ông có nói nhiều tới khách hàng cá nhân, hiện tại định hướng của MB như thế nào, thưa ông?
Trước đây chiến lược của MB không tập trung vào khách hàng cá nhân. MB mạnh nhất là khách hàng doanh nghiệp SME và một số ngành nghề đối với các doanh nghiệp lớn. Khoảng 5 năm trở lại đây, quy mô dư nợ khách hàng cá nhân tăng trưởng bình quân trên 40% và doanh thu tăng trưởng bình quân trên 30% . Hiện nay doanh thu từ cá nhân cũng đóng góp đáng kể vào tổng doanh thu, khoảng 31%.
MB chúng tôi phát triển cân bằng các phân khúc khách hàng, không quá thiên về doanh nghiệp, hay quá thiên về khách hàng cá nhân như một số nhà băng khác. Quan điểm của MB là “Cân bằng phù hợp quy mô khách hàng, tạo ra lợi thế cạnh tranh trên thị trường”.
Trong chiến lược phát triển của mình, thời gian gần đây Ban lãnh đạo MB hay nhắc tới hệ sinh thái, ông có thể chia sẻ cụ thể hơn về điều này?
Chúng ta thường nghe nói về hệ sinh thái, tuy nhiên, câu chuyện hệ sinh thái là câu chuyện không dễ làm. Nếu làm được, chúng ta có thể phát triển được tập khách hàng chung lớn, một số hay nhiều nhà cung cấp các sản phẩm khác nhau có thể dùng data của các khách hàng lớn với điều kiện bán hàng và trải nghiệm khách hàng phải thật tự nhiên, hay tương đối hoàn hảo.
Hiện nay MB đang làm từng bước một. Đối với khách hàng cá nhân, MB xây dựng dữ liệu chung, kết hợp với Viettel đang có liên kết với một số đối tác khác qua platform mở. Chúng tôi có thể dễ dàng kết nối với các đối tác khác qua platform số, điển hình là IBM.
Với nhóm của Doanh nghiệp vừa và nhỏ, hộ gia đình chúng tôi đang suy nghĩ làm sao với hệ sinh thái, khách hàng có thể sử dụng được nhiều dịch vụ một cách thuận tiện và trải nghiệm của khách hàng không chỉ là với tập đoàn MB mà còn với các định chế, đối tác khác cũng phải rất hoàn hảo.
Như ông nói, chuyển đổi số đã đóng góp thúc đẩy tăng trưởng của MB, từ đầu năm đến nay, ngoài chuyển đổi số thì điều gì đóng góp vào tăng trưởng của MB?
Năm 2017, với sự tham gia của đối tác Viettel, khoảng 3 triệu khách hàng của MB đã được chăm sóc bởi công nghệ số và 100% các quy trình nội bộ của MB bây giờ là tự động hóa. Chúng tôi gần như không còn phải dùng tới giấy tờ nữa. Nói số hóa thì chưa đúng nhưng nói đúng nhất là chúng tôi đã áp dụng được quản trị trên nền tảng kỹ thuật số.
Chúng tôi chú trọng chuyển đổi số trong 3 năm qua để quản lý tài chính. Tỷ lệ phí dịch vụ/ doanh thu của MB trung bình mỗi năm tăng khoảng 3%, cơ cấu dịch vụ hiện nay đã ngang hàng với các ngân hàng tốt tại Việt Nam.
MB phải thay đối
Ngoài câu chuyện nhân sự, thách thức khác MB phải đối mặt tới đây là gì?
Hiện nay hầu hết các ngân hàng đều xác định hoặc là phải thay đổi hoặc là chấp nhận sự tụt hậu. Thay đổi lớn nhất đối với MB đó là chúng tôi đã đi trước thị trường một bước về công nghệ, tư duy của nhân sự.
Hiện tại, có thể nói, con người MB đang làm việc áp lực hơn, nhưng có sinh khí hơn và đặc biệt thu nhập cũng tốt hơn.
Sau hơn hai năm giữ cương vị CEO, điều gì làm ông hài lòng, điều gì ông cảm thấy cần nỗ lực hơn?
Cho đến thời điểm này tôi vẫn chưa cảm thấy hài lòng, vì tôi muốn MB phải chạy nhanh hơn nữa, được nhiều hơn nữa khách hàng biết đến. Ví dụ, tôi muốn có nhiều khách hàng biết đến và sử dụng sản phẩm, dịch vụ của MB hơn ở thời điểm hiện tại.
Nếu như phải thay đổi thì bản thân ông thay đổi đầu tiên là gì?
Tôi đã cố thử thay đổi trong mấy năm vừa qua. Và thực tế cho thấy, những gì MB làm ở hiện tại có thể chắc chắn cho 10 năm, mới không bị lỗi thời.
Xin cảm ơn ông!
“Chuyển đổi số là mục tiêu. Chính vì vậy, MB quyết làm cho đến cùng để tạo ra các sản phẩm, những trải nghiệm mới hoàn hảo hơn cho khách hàng”.
Ông Lưu Trung Thái, Phó chủ tịch HĐQT, Tổng giám đốc MB
HĐQT và Ban lãnh đạo MB đã có chiến lược đẩy mạnh hoạt động bán chéo, nâng cao năng lực quản trị, tăng cường hiệu quả hoat động của các công ty con góp phần nâng tỷ lệ đóng góp của các công ty con vào lợi nhuận MB lên khoảng 30%.
