> Không dễ 'trảm tướng' ngân hàng nợ xấu lớn
 |
| Công nhân Cty may Ninh Bình trong ca làm việc. Ảnh: Hồng Vĩnh. |
Sống lại nhờ lãnh đạo mới
GS. Douglas Coulter, Giám đốc Quỹ Open Minds Foundation cho biết, kinh nghiệm thực tiễn từ việc TCC một số doanh nghiệp (DN) lớn của Mỹ, châu Âu, và Trung Quốc, cho thấy có hai xu hướng là TCC thụ động (chờ nước đến chân mới nhảy) và chủ động (dự phòng rủi ro xảy đến trong tương lai, cải tiến công nghệ, quản trị nhân sự…).
Cty Kugelfiseher là “doanh nghiệp gia đình” có truyền thống lâu đời về sản xuất vòng bi ở Đức. Trước nguy cơ phá sản, do công ty này mua quá nhiều nhà máy, thành con nợ khó đòi của các ngân hàng.
Kugelfiseher đã phải tuyển CEO mới và tiến hành tái cơ cấu toàn diện. CEO mới đã cắt giảm ½ lao động (30.000 người), yêu cầu cổ đông là thành viên gia đình thoái bớt cổ phần và từ bỏ quyền quản trị của họ. Nhờ thế, đã cứu Kugelfiseher thoát chết.
Khi Cty ASIMCO (Trung Quốc) thực hiện TCC, điều đầu tiên họ chọn một lãnh đạo mới có tư duy cởi mở hơn, kinh nghiệm làm việc lâu năm và vạch ra chiến lược kinh doanh mới.
Tương tự, năm 2006, Cty Ford đã thay CEO mới. Vị CEO này đã đưa ra nhiều cải cách quan trọng giúp Tập đoàn Ford phát triển như hiện nay.
“Trong TCC doanh nghiệp, phải sử dụng biện pháp mạnh, thậm chí sa thải lãnh đạo cấp cao là cần thiết. Nhưng chủ doanh nghiệp cần có tư duy, chiến lược và tầm nhìn xa hơn để có hướng TCC hiệu quả”- GS Douglas nói.
Tuy nhiên, ông Douglas cũng cảnh báo, việc cắt giảm lao động hàng loạt sẽ giúp tiết giảm chi phí khi TCC, nhưng lại gây tâm lý bất ổn cho những người ở lại.
Đơn cử, năm 2011, Cty Cisco - nhà sản xuất thiết bị mạng lớn nhất thế giới đã sa thải 4.000 nhân viên nhưng không công bằng, khiến những nhân sự giỏi lần lượt rời bỏ công ty. Vì thế, việc sa thải là cần thiết nhưng phải làm công khai, minh bạch và không thiên vị.
Khó cho DN nhà nước
 |
| Việc tái cơ cấu DNNN như Vinalines khó thành công nếu không thay đổi cơ chế tuyển chọn CEO. Ảnh: Đình Thắng. |
Theo giám đốc một công ty sản xuất thiết bị xây dựng, việc thay CEO ở các doanh nghiệp tư nhân, hoặc với DN nước ngoài khá đễ dàng. Với công ty cổ phần, việc thay thế lãnh đạo do đại hội đồng cổ đông quyết định.
“Nếu lãnh đạo DN điều hành kém, không hoàn thành chỉ tiêu của hội đồng quản trị đưa ra thì sẽ bị phế truất ngay. Việc trảm tướng là cần thiết để nâng cao trách nhiệm của người lãnh đạo với hiệu quả hoạt động của DN”- Vị giám đốc này nói.
Tuy nhiên, ở Việt Nam, nhất là với DNNN, thay CEO là cả một vấn đề. Trao đổi với Tiền Phong, một chuyên gia nói: “Ngay cả việc kỷ luật nhẹ nhàng lãnh đạo một DNNN còn khó, huống gì là cách chức. Chưa kể khi thay rồi, thì việc chọn người cũng không đơn giản. Với các tập đoàn, tổng công ty 91, nhân sự từ ủy viên hội đồng thành viên, tổng giám đốc đều phải qua bộ quản lý ngành và Bộ Nội vụ thẩm định, sau đó mới trình Thủ tướng xem xét. Nên mới có chuyện một số tập đoàn bị khuyết nhân sự chủ tịch phải cử cả thứ trưởng kiêm nhiệm”.
Cũng theo vị chuyên gia trên, cách làm nhân sự lâu nay ở các DNNN vẫn na ná việc chọn nhân sự cho cơ quan nhà nước, vì thế rất khó thay đổi, nên không tạo được sự năng động trong việc thay đổi CEO của doanh nghiệp. Đây là lý do khiến nhiều DNNN hoạt động kém hiệu quả nhưng lãnh đạo vẫn tại vị cho đến khi hưu.
Còn theo TS Lê Đăng Doanh, Việt Nam muốn thực hiện TCC doanh nghiệp thành công, thì lãnh đạo cơ quan quản lý phải lắng nghe trên tinh thần nhìn thẳng vào sự thật, trung thực với lợi ích của đất nước, nhân dân.
Không chỉ cải cách thể chế, chính sách với DN nhà nước, phải buộc DN thoái vốn ngoài ngành, và có cơ chế giám sát độc lập, công khai, minh bạch thông tin…
“Để lựa chọn người điều hành DN hiệu quả, phải tiến hành bầu bán công khai. Các ứng viên tranh chức giám đốc phải thuyết trình dự án, phương án điều hành doanh nghiệp tốt, được cổ đông, người lao động ủng hộ thì mới được bầu. Nhưng thực tế, một số lãnh đạo DNNN lên chức dựa vào mối quan hệ thân quen, theo cơ chế người nhà. Do đó, nhiều lãnh đạo kém năng lực, phẩm chất vẫn leo lên vị trí cao và điều hành DN không hiệu quả”, ông Doanh nói.
