Cảm nhận về tinh thần năng động của một tổ chức lớn, không ngại thay đổi đã lí giải vì sao Techcombank luôn thành công!
Techcombank là một trong những ngân hàng dẫn dắt xu hướng chuyển đổi liên tục và gặt hái thành công. Có được điều này, theo ông vì sao?
Câu hỏi rất hay, vì các nhân viên Techcombank cũng thường đặt câu hỏi: “Vì sao Techcombank lại cứ phải chuyển đổi liên tục thế?” tôi nghĩ, có thể trả lời ngắn gọn trong triết lý rất quen thuộc ở Techcombank: “Điều duy nhất bất biến chính là sự thay đổi”.
"Hành trình chuyển đổi hay đổi mới sáng tạo thì không có ngày kết thúc và chúng tôi sẽ còn nhiều thứ phải làm và cần làm để tốt hơn nữa trong con mắt khách hàng".
Ông Phùng Quang Hưng, Phó TGĐ Thường trực Techcombank
Cho đến nay, tôi đã làm việc tại Techcombank được 11 năm. Thời điểm tôi gia nhập ngân hàng cũng là lúc bắt đầu giai đoạn chuyển đổi 2010 - 2015. Như vậy, có thể nói tôi đã đồng hành cùng làn sóng chuyển đổi lần thứ 3 cùng ngân hàng. Chúng ta có thể nhận thấy sự thay đổi liên tục từ bối cảnh bên ngoài, từ công nghệ, cho tới môi trường, xã hội. Hay gần đây nhất, sự xuất hiện của COVID-19 đã làm xáo trộn kinh tế xã hội và cách thức vận hành/hoạt động của doanh nghiệp và cá nhân. Vì vậy, Techcombank luôn kiên định tư duy: Thay vì bị động và bị tác động không tốt bởi những sự thay đổi, hãy chủ động dẫn dắt sự thay đổi, biến sự thay đổi thành những yếu tố tích cực. Chuyển đổi cũng là liên tục đổi mới, xây dựng những nền tảng, năng lực và sức mạnh cạnh tranh dài hạn. Techcombank đã đạt được sự đồng thuận về quan niệm chủ động dẫn dắt sự thay đổi từ Hội đồng Quản trị, Ban lãnh đạo và các cán bộ nhân viên.
Điều khiến giới tài chính ngân hàng ngưỡng mộ là Techombank luôn có chiến lược kinh doanh rõ ràng, bài bản và tất nhiên, là hiệu quả. Đây là kết quả của sự thay đổi chăng?
Đúng vậy, các hoạt động chuyển đổi của TCB diễn ra có tính kế thừa và tiếp nối trong chiến lược xuyên suốt của ngân hàng. Năm 2015 đánh dấu giai đoạn chuyển đổi thứ 2, đi từ giai đoạn chuyển đổi trước đó tập trung vào xây dựng các năng lực nền tảng trong quản trị kinh doanh, quản lý rủi ro, công nghệ và vận hành, sang triển khai chiến lược “khách hàng là trọng tâm”. Đây là một bước tiến quan trọng. Thời kỳ đó, phương châm “khách hàng trọng tâm” được biết đến nhiều hơn ở các tổ chức nước ngoài, nhưng mới lạ ở Việt Nam, nhất là với ngành ngân hàng trong nước đã quen với: Bạn cần gửi tiền, bạn đến ngân hàng gửi; bạn cần vay, tôi cho bạn vay.
Khi đó, toàn bộ ngân hàng, từ Ban lãnh đạo đến các cán bộ nhân viên, đều phải xây dựng các thói quen, cách nghĩ, cách làm mới xoay quanh khách hàng. Chúng tôi liên tục đặt câu hỏi: Mong muốn của khách hàng là gì? Đâu là các khó khăn và nhu cầu khách hàng không được đáp ứng tốt? Làm sao để giúp khách hàng thực hiện được các kế hoạch trong cuộc sống hay kinh doanh? Việc tập trung am hiểu khách hàng và nâng cao trải nghiệm trên các “hành trình khách hàng” trở thành thói quen hàng ngày của CBNV TCB.
Đây là sự thay đổi tư duy mạnh mẽ, từ “nhìn từ trong ra” sang “nhìn từ ngoài vào” để bước ra ngoài các chủ nghĩa kinh nghiệm. Chúng tôi nâng cấp và điều chỉnh các mô hình kinh doanh phù hợp với các lĩnh vực kinh tế và phân khúc khách hàng, đưa ra các giải pháp vượt trội trên cơ sở hiểu thấu đáo nhu cầu và tìm kiếm cơ hội để mang lại giá trị tốt hơn cho khách hàng. Nghe thì rất đơn giản, nhưng thực hiện đòi hỏi sự kiên định cùng sự liên tục đổi mới, và Techcombank đã đi được 1 chặng đường trong hành trình đó. Từ năm 2020, chúng tôi bước sang hành trình chuyển đổi thứ ba, tiếp tục phương châm khách hàng là trọng tâm với việc đẩy mạnh các hoạt động xây dựng nhân lực, đổi mới sáng tạo, số hóa và dữ liệu lớn.
Ấn tượng lớn nhất đối với ông của quá trình chuyển đổi?
Đó chính là việc tập trung vào chiến lược “Khách hàng là trọng tâm” Như tôi đã nói ở trên, tư duy chiến lược này đã tạo ra bước ngoặt thay đổi tại Techcombank. Song nói thì dễ, nhưng làm không dễ tí nào. Chúng tôi phải thay đổi từ những điểm như thay vì bắt đầu với suy nghĩ “làm việc này kiếm được bao nhiêu lợi nhuận” thì bắt đầu với “làm việc này giải quyết và mang lại lợi ích gì cho khách hàng?” , và khi giải quyết tốt câu hỏi đó thì lợi nhuận sẽ đến. Ví dụ, nhiều người đặt câu hỏi đâu là bí quyết để Techcombank dẫn đầu về chỉ số CASA? Điều đó cũng là kết quả của việc tìm hiểu và đáp ứng mong muốn của khách hàng. Trước đây mặc dù các giao dịch trên kênh số rất thuận tiện cho khách hàng, song khách hàng chưa muốn sử dụng nhiều vì e ngại về phí chuyển tiền, cũng như về tính an toàn. Chúng tôi đã tìm cách gỡ bỏ các rào cản đó, đầu tư vào nền tảng ngân hàng số, đa dạng hóa tiện ích, nâng cao trải nghiệm dễ dàng, an toàn, đồng thời là ngân hàng đầu tiên áp dụng Zero Fee với toàn bộ các giao dịch trên ngân hàng số từ rất sớm.
Chúng ta đã nói về thành công khá nhiều, vậy còn những điểm chưa làm được hay cần hoàn thiện của ngân hàng?
Hành trình chuyển đổi hay đổi mới sáng tạo thì không có ngày kết thúc và chúng tôi cũng còn nhiều thứ phải làm và cần làm để tốt hơn nữa trong con mắt khách hàng. Ngay cả khi tổ chức đã đạt đến một mức độ mình từng mong muốn trước đó, song bối cảnh đã thay đổi, khách hàng cũng mong muốn nhiều hơn, mình lại đặt các tầm nhìn mới và mục tiêu cao hơn.
Chúng tôi thường nói với nhau là cứ luôn nghĩ mình chỉ mới ở chặng khởi đầu để luôn cần cố gắng và nỗ lực. Sẽ có thể có vấn đề và nhiều thách thức, chỉ cần CBNV TCB cần tiếp cận với thái độ cầu thị, thực sự học hỏi, nỗ lực để tốt hơn mỗi ngày, thì sẽ đạt được những mục tiêu đề ra.
 |
| Giao dịch tại Ngân hàng Techcombank |
Từng có hai luồng ý kiến: Làm nhân viên của Techcombank rất cực vì phải quen với cường độ cao, nhưng ngược lại, đa số cho rằng ở Techcombank, nhân viên giỏi vì học hỏi được rất nhiều?
Đúng là chúng tôi đầu tư nhiều vào đào tạo phát triển và xây dựng môi trường làm việc cho nhân viên. Tôi muốn chia sẻ lại một câu nói từ Chủ tịch HĐQT Hồ Hùng Anh: “Ở Techcombank, kể cả những lúc khó khăn nhất vẫn có một điều không thay đổi, có một chi phí không giảm, đó là chi phí dành cho con người, dành cho phát triển, đào tạo”. Đó là sự thật. Kể cả những giai đoạn khủng hoảng tài chính như năm 2012 – 2014, chi phí đào tạo nhân viên vẫn không thay đổi. Điều đó thể hiện quyết tâm, cam kết của Techcombank trong phát triển con người.
Từ tầm nhìn của Ban lãnh đạo, Techcombank có 2 mục tiêu: Trở thành ngân hàng dẫn dắt sự chuyển đổi để làm cho cuộc sống của khách hàng tốt hơn, để trở thành ngân hàng được yêu thích nhất trong tâm trí khách hàng. Thứ hai là trở thành tổ chức được cán bộ nhân viên yêu thích nhất, mong muốn làm việc và gắn bó lâu dài. Thực tế, tỷ lệ bổ nhiệm nội bộ ở Techcombank vẫn chiếm phần lớn, cụ thể là 62% ở mốc tháng 9/2021. Tỷ lệ cán bộ thâm niên cũng tăng hàng năm. Năm 2021, Techcombank có trên 4.300 người đồng hành cùng ngân hàng trên 5 năm, trong đó có khoảng 60 cán bộ nhân viên đã gắn bó trên 20 năm.
Cách làm việc với nhân viên cũng rất quan trọng. Nguyên tắc được chúng tôi quán triệt ở Techcombank là làm không thành công là do sếp. Ví dụ như dự án mà không thực hiện được là do người đứng đầu, còn nếu thành công là nhờ công sức chung. Vậy nên các mục tiêu, chỉ tiêu, KPI cho cá nhân đều gắn với chỉ tiêu chung của tập thể. Ví dụ như nhân viên dự án có tối thiểu 40% KPI là kết quả chung. Những điều như vậy thúc đẩy sự hợp tác vì mục tiêu chung, và cũng khiến cho người quản lý phải giảm cái tôi cá nhân tiêu cực, chia sẻ kiến thức, đào tạo hỗ trợ nhân viên để cả tập thể đạt mục tiêu. Từ đó, người lãnh đạo mới hoàn thành nhiệm vụ.
