Ngụ ngôn nhà thỏ và chiến lược kinh doanh mới
Hiện nay đã và đang được áp dụng rất mạnh mẽ trên thế giới và tại Việt Nam, tại sao Bảng điểm cân bằng có gì đặc biệt mà lại được đón nhận và ứng dụng nhanh chóng và rộng rãi đến như vậy?
Bài viết này đề cập đến phương pháp triển khai chiến lược kinh doanh của Doanh nghiệp (DN) bằng phương pháp Bảng điểm cân bằng (BSC) – một trong những phương pháp đã bắt đầu được các DN Việt nam áp dụng rộng rãi trong vài năm qua, trong đó tập trung vào các yếu tố cấu thành BSC, lợi ích của việc áp dụng BSC trong triển khai chiến lược, các bước xây dựng BSC để đạt được các lợi ích cũng như các yếu tố cần thiết để đảm bảo áp dụng thành công phương pháp BSC trong các DN.
Trong sách ngụ ngôn cho nhà quản lý có một câu chuyện như sau:
Một ngày nọ, thỏ già nhìn thấy thỏ trẻ đang chạy hớt ha hớt hải bèn gọi lại hỏi chuyện:
- Tại sao cháu lại chạy loạn lên thế?
- Bác không biết là mùa săn bắn đã đến rồi sao?
- Chàng trai ạ, ta có một cách để giải quyết việc đó. Cháu hãy biến mình thành một cây to, dù người thợ săn có đi qua cũng không thể bắn cháu được, vì họ cứ tưởng cháu là một cái cây.
- Cách này thật tuyệt! Sao trước đây cháu không nghĩ ra nhỉ? Cám ơn bác nhiều lắm.
Thỏ già lại nhẹ nhàng rảo bước trong rừng. Được một lúc nó nghe tiếng thỏ trẻ đuổi theo:
- Bác ơi, nhưng làm thế nào để biến được thành một cái cây?
Thỏ già đứng lại, nhún vai nói:
- Chàng trai, ta đã đưa cho cháu một cách tốt, cháu phải cảm ơn ta chứ không nên làm phiền ta bằng những câu hỏi đó. Cháu nên tự mình suy nghĩ mới phải chứ.
Câu chuyện này cho thấy, một chiến lược được vạch ra rất tốt nhưng lại không được triển khai thực hiện cho tốt, thì chiến lược đó cũng không có giá trị gì cả. Với ý tưởng như vậy, bài viết này đề cập đến các yếu tố của chiến lược kinh doanh cũng như cách thức để DN triển khai thành công chiến lược kinh doanh dựa vào phương pháp Bảng điểm cân bằng.
Triển khai chiến lược bằng phương pháp bảng điểm cân bằng( BSC)
Xuất phát từ vấn đề đã được phát hiện là phần lớn DN thất bại trong thực thi và quản lý Chiến lược của mình, Bảng điểm cân bằng của 2 tác giả Robert S.Kaplan và David Norton đã ra đời vào đầu những năm 1990, được Tạp chí Harvard Business Review đã đánh giá là 1 trong 75 ý tưởng kinh doanh có ảnh hưởng nhất của thế kỷ 20. Hiện nay nó đã và đang được áp dụng rất mạnh mẽ trên thế giới và tại Việt Nam. Tại sao Bảng điểm cân bằng có gì đặc biệt mà lại được đón nhận và ứng dụng nhanh chóng và rộng rãi đến như vậy?
Bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard- BSC) là một tập hợp các thước đo hiệu suất (để đánh giá kết quả hoàn thành công việc) bắt nguồn từ Chiến lược của tổ chức, thể hiện thông qua một hệ thống Bảng điểm được phân tầng tới các cấp độ và cá nhân.
Bảng điểm cân bằng là một phương pháp “3 trong 1”: 1 hệ thống đo lường hiệu suất, 1 công cụ truyền thông (hay giao tiếp) hiệu quả và là 1 phương pháp quản lý Chiến lược hữu hiệu trong tổ chức.
Các viễn cảnh của BSC
Các mục tiêu và thước đo trong Bảng điểm cân bằng bắt nguồn từ tầm nhìn và chiến lược của tổ chức. Các mục tiêu và thước đo đánh giá hiệu quả của một tổ chức từ bốn viễn cảnh: tài chính (Finance), khách hàng (Customer), quy trình nội bộ (Internal Business Processes) và học hỏi phát triển (Learning & Growth). Bốn viễn cảnh này tạo nên một khuôn khổ cho Bảng điểm cân bằng sắp xếp theo nguyên lý quan hệ nhân quả (xem hình 1), trong đó nhấn mạnh một kết quả tài chính tốt và bền vững phụ thuộc vào sự hài lòng của khách hàng, sự hài lòng của khách hàng phụ thuộc vào khả năng tạo ra những sản phẩm, dịch vụ đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng phụ thuộc vào chất lượng và việc thực thi các quy trình nội bộ và hiệu quả thực thi các quy trình nội bộ lại phụ thuộc vào khả năng phát triển kiến thức, kỹ năng của nguồn nhân lực, năng lực tổ chức, năng lực thông tin. Dựa trên nguyên tắc này, bốn viễn cảnh của BSC giúp một DN duy trì một sự cân bằng giữa ngắn hạn và dài hạn, giữa các kết quả kỳ vọng và các nhân tố động lực thúc đẩy các kết quả này, giữa các chỉ số khách quan, cứng và các chỉ số mang tính chủ quan.
Viễn cảnh tài chính
Các chỉ số hiệu quả tài chính xác định các mục tiêu dài hạn của một đơn vị kinh doanh (một DN hoặc một công ty thành viên trong nhóm công ty). Mặc dù các mục tiêu lợi nhuận được sử dụng phổ biến hơn, các mục tiêu tài chính khác hoàn toàn có thể được sử dụng. Tùy theo giai đoạn phát triển trong chu kỳ sống hoặc tình trạng kinh doanh, DN có thể tập trung vào mục tiêu tăng trưởng nhanh, dòng tiền dương.
Viễn cảnh khách hàng
Các mục tiêu trong viễn cảnh khách hàng tập trung vào đo lường hiệu quả hoạt động của DN trên phân khúc thị trường mục tiêu và đo lường giá trị cung cấp cho khách hàng. Đây là các yếu tố quan trọng đóng góp vào kết quả tài chính vượt trội của một doanh nghiệp.
Để đo lường hiệu quả hoạt động của DN trên phân khúc thị trường mục tiêu, các mục tiêu như mức độ hài lòng của khách hàng, giữ chân khách hàng, thu hút khách hàng mới, lợi nhuận từ khách hàng, tỷ trọng khách hàng mục tiêu được sử dụng. Đây là các mục tiêu cốt lõi của viễn cảnh khách hàng. Các chỉ tiêu này có thể sử dụng cho hầu hết các loại tổ chức, tuy nhiên chúng cần được điều chỉnh cho phù hợp với các nhóm khách hàng mục tiêu mà DN muốn tập trung vào.
Viễn cảnh quy trình nội bộ
Trong viễn cảnh quy trình nội bộ, DN phải xác định được các quy trình nội bộ cốt lõi mà DN cần đầu tư để trở nên vượt trội. Các quy trình nội bộ được coi là cốt lõi nếu nó giúp doanh nghiệp:
Cung cấp các giá trị cho khách hàng trên thị trường mục tiêu
Thỏa mãn kỳ vọng của khách hàng về tỷ suất lợi nhuận cao.
Các chỉ tiêu đo lường chỉ nên tập trung vào các quy trình nội bộ có ảnh hưởng lớn nhất đến sự hài lòng của khách hàng và việc thực hiện các mục tiêu tài chính của doanh nghiệp.
Viễn cảnh học hỏi và phát triển
Viễn cảnh học hỏi và phát triển gồm ba nguồn chính: con người, các hệ thống và các quy trình tổ chức. Các mục tiêu tài chính, khách hàng và quy trình nội bộ trong Bảng điểm cân bằng thường sẽ cho ta biết khoảng cách giữa năng lực con người, hệ thống và quy trình tổ chức và những gì cần để đạt được sự đột phá về hiệu quả tổ chức. Để thu hẹp khoảng cách này, DN sẽ phải tái đầu tư vào việc nâng cao kỹ năng, tăng cường hệ thống công nghệ thông tin, liên kết các quy trình, thủ tục của tổ chức. Các mục tiêu chính là trọng tâm của viễn cảnh học hỏi và phát triển.
Các thước đo đối với nguồn nhân lực là sự kết hợp của một loạt các yếu tố: mức độ hài lòng của nhân viên, giữ chân nhân viên, đào tạo nhân viên và kỹ năng nhân viên. Hệ thống công nghệ thông tin có thể đo lường bằng mức độ sẵn có của các thông tin chính xác về khách hàng và quy trình nội bộ dành cho nhân viên. Các thủ tục của tổ chức có thể được xem xét về mức độ gắn kết đãi ngộ dành cho nhân viên với các nhân tố thành công cốt lõi của tổ chức và được đo bằng mức độ cải thiện liên quan đến các quy trình nội bộ và khách hàng.
Lợi ích của BSC
Bảng điểm cân bằng đưa ra một phương pháp mới về diễn đạt Chiến lược và đo lường việc thực thi Chiến lược, mang lại nhiều lợi ích mà chưa có phương pháp nào đạt được:
Thiết lập được một hệ thống Bảng điểm với các Mục tiêu, Chỉ tiêu phấn đấu cho mỗi bộ phận, mỗi người nhất quán và cân bằng với Chiến lược chung của tổ chức
Xây dựng được cách thức thực hiện, đo lường, đánh giá kết quả thực hiện công việc và đề xuất sáng kiến trong tương lai của các cấp độ để điều chỉnh hành động kịp thời, thực thi thành công Chiến lược của tổ chức
Diễn đạt Chiến lược một cách dễ hiểu, ngắn gọn đến tất cả các cấp độ, tăng cường hiệu quả truyền thông, giao tiếp cả bên trong và bên ngoài của tổ chức. Từ đó tăng cường chia sẻ thông tin và phối hợp hành động đạt mục tiêu chung bởi Bảng điểm có tính thuyết phục cao, thúc đẩy tinh thần hợp tác, trao quyền thích hợp và điều chỉnh tức thì hành vi của nhân viên.
Khắc phục được hạn chế của các phương pháp truyền thống như đo lường năng suất, quản lý theo phương pháp hoạch định ngân sách kiểu cũ, đó là: chưa chỉ rõ được vấn đề (cái gì, ở đâu và do ai), phân bổ nguồn lực thiếu cân đối, chỉ theo kết quả ngắn hạn ...
Giải quyết được căn bản 4 rào cản lớn trong thực thi Chiến lược - lý do chính của vấn nạn thất bại trong quản lý Chiến lược là: Rào cản Tầm nhìn, Rào cản con người, Rào cản nguồn lực và Rào cản quản lý.
Từ việc chấm điểm Bảng điểm giúp đánh giá chính xác kết quả công tác đạt được của mỗi cấp độ, đưa ra chính sách đãi ngộ, khen thưởng thích đáng, kịp thời. Đồng thời giúp phân bổ nguồn lực một cách khoa học, cân đối và kịp thời, từ đó nâng cao năng suất một cách bền vững.
Tạo cơ sở khoa học cho hoạch định, phát triển các tài sản vô hình như: Chiến lược đào tạo, phát triển tri thức của doanh nghiệp; Tối ưu hóa giá trị yếu tố quản lý thuộc các quá trình nội bộ; Khai thác các giá trị có thể từ khách hàng. Đó là nền tảng để có được các thành công về tài chính - một mục tiêu tối quan trọng của doanh nghiệp.
Các bước xây dựng BSC
Bước 1- Bước khởi đầu: để xác định tính cần thiết và quyết tâm áp dụng BSC.
Bước 2- Tổ chức và nhân sự: để chuẩn bị công tác tổ chức, xây dựng một ban triển khai và tổ dự án chuyên trách BSC; Đào tạo kỹ năng xây dựng và áp dụng BSC.
Bước 3- Xây dựng dự án BSC: để xây dựng Chiến lược phát triển tổng thể DN với bước đi khả thi là dự án BSC.
Bước 4- Phát động chương trình BSC: để truyền thông rộng rãi, hình thành văn hóa “Just do it” và động viên toàn bộ tổ chức tham gia thực hiện thành công chương trình BSC.
Bước 5- Họach định Chiến lược: để ban hành chính thức các tài liệu Chiến lược nền tảng của tổ chức.
Bước 6- Thiết lập bản đồ Chiến lược các cấp: để thiết lập bản đồ Chiến lược của các cấp theo nguyên tắc từ trên xuống dưới bắt đầu từ Chiến lược của tổ chức.
Bước 7- Thiết lập Bảng điểm cân bằng ở các cấp: để xây dựng Bảng điểm cân bằng ở các cấp phù hợp, nhất quán với bản đồ Chiến lược của cấp đó.
Bước 8- Tiêu chuẩn hóa hệ thống BSC: để Xây dựng hệ thống tài liệu để thực hiện BSC.
Bước 9- Áp dụng hệ thống BSC: để hệ thống quản lý theo BSC được áp dụng triệt để vào trong thực tế và từng bước mang lại hiệu suất thực sự trong quá trình sản xuất kinh doanh của tổ chức.
Bước 10- Duy trì và cải tiến hệ thống BSC: để duy trì việc áp dụng, đánh giá sự thay đổi và liên tục cải tiến hệ thống đo lường hiệu suất.
Với các lợi ích như đã đề cập ở trên, rất nhiều các doanh nghiệp đã tự triển khai tổ chức thực hiện chiến lược theo phương pháp BSC. Mặc dù đã tuân thủ các bước xây dựng BSC theo 10 bước như đã đề cập nhưng có nhiều DN đã không xây dựng thành công, hoặc một số DN đã xây dựng xong nhưng quá trình áp dụng lại gặp trục trặc và hệ thống mới chưa phát huy tác dụng. Với kinh nghiệm 5 năm tư vấn cho các DN tại Việt nam về lĩnh vực này, đồng thời lấy ý kiến của các chuyên gia tư vấn, tác giả rút ra một số yếu tố đảm bảo cho sự thành công trong quá trình triển khai chiến lược theo phương pháp BSC.
Các yếu tố đảm bảo xây dựng BSC thành công
Bắt đầu từ chiến lược kinh doanh
Việc lựa chọn các mục tiêu và chỉ số đo lường trong từng viễn cảnh của BSC thể hiện các ưu tiên chiến lược của doanh nghiệp. Trong viễn cảnh tài chính, nếu DN lựa chọn chiến lược tăng trưởng (doanh thu) mục tiêu quan trọng sẽ là mở rộng dòng sản phẩm/dịch vụ, tăng ứng dụng mới, khách hàng và thị trường mới. Trong viễn cảnh khách hàng, DN chỉ xác định được giản đồ giá trị để đo lường nếu như trước đó họ xác định được khách hàng/thị trường mục tiêu. Tương tự, chiến lược kinh doanh phải xác định rõ họ hoạt động hoặc năng lực cốt lõi nào là động lực để tạo ra lợi thế cạnh tranh và các mục tiêu và chỉ tiêu trong viễn cảnh quy trình nội bộ phải tập trung vào đo lường sự thay đổi của các quy trình tạo nên năng lực cốt lõi đó. Như vậy, khi có một chiến lược kinh doanh rõ ràng, các mục tiêu và chỉ tiêu trong các viễn cảnh sẽ đảm bảo được sự nhất quán và gắn kết với mục tiêu công ty.
Sự cam kết và hiểu biết về BSC của lãnh đạo
Sự cam kết và quyết tâm đến cùng của lãnh đạo cấp cao là điều kiện tiên quyết để có thể triển khai thành công của dự án BSC. Việc triển khai dự án BSC liên quan đến việc thúc đẩy tất cả các bộ phận của DN tham gia. Sẽ là sai lầm nếu như lãnh đạo DN cho rằng chỉ cần bộ phận nhân sự hoặc một nhóm công tác biết và triển khai là đủ.
Các mục tiêu cần có sự tập trung
Phát triển một số ít các mục tiêu và chỉ số đo lường hiệu quả hoạt động là cần thiết vì DN có thể tập trung vào các mục tiêu và hoạt động trọng yếu có thể thực sự giúp DN tiến lên. Tùy theo lĩnh vực và phạm vi hoạt động của doanh nghiệp, số lượng các chỉ số đo lường của BSC tốt nhất nằm trong khoảng 20-25 chỉ tiêu. Việc phát triển chỉ tiêu phải bám sát vào ưu tiên chiến lược của DN đồng thời cần sự sáng tạo, không bị bó buộc vào những gì DN đang có.
Phát triển kế hoạch/biện pháp, ngân sách thực hiện các mục tiêu
Một số DN ở Việt Nam đã mắc một sai lầm là coi việc thiết lập xong hệ thống mục tiêu, chỉ tiêu là kết thúc giai đoạn xây dựng BSC và chỉ đợi để đánh giá. Thực tế, các mục tiêu không bao giờ thực hiện được nếu DN không xác định được các chương trình đầu tư và hành động cũng như kế hoạch phân bổ nguồn lực cần thiết. Hãy tích hợp toàn bộ quá trình hoạch định chiến lược với quá trình xác định chương trình đầu tư, kế hoạch hành động, lập kế hoạch ngân sách cùng nhau để đảm bảo các mục tiêu có thể được thực hiện.
Kết luận
Những trao đổi trên đây cho thấy nếu bất kỳ một định hướng chiến lược nào mà lại thiếu cách thức triển khai từng bước đi để đến đích của toàn DN cũng như sự dẫn dắt của ban lãnh đạo DN thì chiến lược kinh doanh được lựa chọn sẽ vẫn mãi là trên giấy tờ hoặc sẽ khó để có thể đạt được. Phương pháp Bảng điểm cân bằng đã được chứng minh là khắc phục được những điểm yếu của các phương thức triển khai chiến lược theo cách cũ. Hy vọng những chia sẻ của tác giả sẽ giúp các lãnh đạo DN có cách nhìn rõ ràng hơn về chiến lược kinh doanh và triển khai chiến lược thành công trong DN của mình.
TS. Hoàng Thị Thúy Nga (Khoa Kinh tế học – Đại học Kinh tế quốc dân)
Tài liệu tham khảo:
Robert S. Kaplan và David Norton, 1996. “Translating Strategy Into Action”.
Paul R.Niven, 2002. “Balanced Scorecard”.
Jack Zigon, 1998. “How to Measure Employee Performance”, The Performance management series.
Shinichiro Kawaguch, 1996. “Performance-based Organization Diagnosis&Solution - Linked With Balanced Scorecard”.
David Parmenter, 2009. “Các chỉ số đo lường hiệu suất”, Nhà xuất bản tổng hợp TP.HCM.
David Parmenter,2010. “Key Performance Indicator: Developing, Implementing, and Using Winning KPIs”.
