Bí quyết M&A của Bình Thiên An
> Doanh nghiệp không mua được bò Úc
> Ngổn ngang tái cơ cấu
Nếu xét về chiến lược và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp sau M&A, nhóm Bình Thiên An đã thành công. Đâu là bí quyết giúp nhóm này "chinh phạt" ở thị trường Việt Nam?
 |
| Thương vụ M&A đình đám năm 2010 là vụ nhóm Bình Thiên An thâu tóm Descon. |
Bình Thiên An là một công ty chuyên về xây dựng và bất động sản. Tuy nhiên, ít nhà đầu tư hiểu rõ về công ty này, cho đến khi các thương vụ M&A đình đám liên quan đến Bình Thiên An xuất hiện.
Chỉnh đốn Cosevco
Tổng công ty Miền Trung (Cosevco) là doanh nghiệp nhà nước thành lập từ năm 1975 và chính thức hoạt động theo mô hình công ty mẹ - con năm 2006. Với quy mô tổng công ty, Cosevco kinh doanh hàng loạt ngành nghề khác nhau như thi công xây lắp, bất động sản, xuất nhập khẩu… Tính đến năm 2011, khi cổ phần hóa, Cosevco có đến hơn 100 công ty con và trên 7.000 nhân viên. Tuy nhiên, hiệu quả kinh doanh của Cosevco rất kém: âm vốn, không có tiền để trả lãi suất, các nhà máy xi măng hầu hết ngừng hoạt động. Cũng chính lúc này, nhóm Bình Thiên An lại mạnh dạn đầu tư vào Cosevco, dù khả năng phá sản ở công ty này là rất cao.
Ngay khi bước vào Cosevco, nhóm Bình Thiên An đã mạnh tay cắt bỏ hàng loạt khoản đầu tư ngoài ngành, chỉ giữ lại ngành nghề chính có lợi thế nhất là sản xuất xi măng. Sau 2 năm tái cấu trúc, tổng công ty này chỉ còn lại 9 công ty con chuyên về xi măng. Hiện nay, các nhà máy xi măng của Cosevco đã có thể chạy hết công suất và có lãi trở lại trong bối cảnh ngành sản xuất xi măng ở Việt Nam vẫn còn đối mặt với không ít khó khăn.
Trong giai đoạn kinh tế bùng nổ những năm 2005-2006, đa số các doanh nghiệp Việt Nam đều muốn nắm bắt cơ hội kinh doanh nhanh chóng, khi đầu tư thêm một số ngành nghề mới. Ma trận đầu tư đa ngành theo kiểu cơ hội là thách thức không chỉ cho chính doanh nghiệp đó mà còn cho các đơn vị đi đầu tư như nhóm Bình Thiên An.
Để phục vụ cho chiến lược phát triển khá tập trung của mình, sau khi bước vào một doanh nghiệp, nhóm này đã không ngần ngại cắt bỏ các khoản đầu tư ngoài ngành và tập trung vào ngành nghề chính. Trước Cosevco, thương vụ đầu tư vào Vinafco cũng là một trường hợp như thế.
Nhận thấy ngành nghề chính của Vinafco là logistics khá phù hợp, nhóm Bình Thiên An đã quyết định kiểm soát công ty này vào năm 2006. Cuộc chinh phạt tại đây có thể được xem là êm ả nhất của nhóm Bình Thiên An khi nhóm cổ đông lớn tại Vinafco đã chủ động chuyển nhượng lại phần lớn cổ phần. Dù vậy, phía sau sự êm ả này lại tiềm ẩn không ít chông gai.
Ngành chính là logistics nhưng Vinafco đã lấn sang cả các hoạt động khai khoáng, sản xuất thép. Mạnh tay tái cấu trúc, nhóm Bình Thiên An quyết tâm thoái vốn ngoài ngành bằng bất cứ giá nào. Không lâu sau tiếp quản, nhà máy thép trị giá 60 tỉ đồng của Vinafco đã được thanh lý với giá chỉ bằng một nửa. Các dự án khai thác mỏ cũng được chuyển nhượng. Nhờ nỗ lực tái cấu trúc, doanh thu năm 2012 của Vinafco đã tăng gấp đôi so với thời điểm M&A.
Biến ồn ào thành êm ả
Bình Thiên An là một công ty chuyên về xây dựng và bất động sản. Tuy nhiên, ít nhà đầu tư hiểu rõ về công ty này, cho đến khi các thương vụ M&A đình đám liên quan đến Bình Thiên An xuất hiện.
Đáng chú ý nhất là thương vụ thâu tóm công ty Cổ phần Xây dựng Công nghiệp Descon (DCC) hồi năm 2010. Được sự ủy quyền của nhiều cổ đông, Bình Thiên An cho biết đã nắm đến 35% cổ phần của Descon và yêu cầu bầu lại lãnh đạo tại Đại hội cổ đông của công ty này.
Đợt chuyển giao quyền lực vấp phải nhiều trở ngại khi một số cổ đông cho rằng nhóm cổ đông mới thâu tóm vì tài sản giá rẻ. Tuy nhiên, sau khi ngồi lại với nhau, hơn 80% cổ đông Descon chấp nhận những thay đổi mới.
Nhóm Bình Thiên An luôn bắt đầu các thương vụ với những rào cản tưởng như không thể giải quyết được. Nhưng sau đó mọi việc đều được dàn xếp êm xuôi. Qua các thương vụ M&A của nhóm này có thể thấy, sau định hướng kinh doanh tập trung, nhân sự còn là bí quyết quan trọng giúp họ thành công hậu M&A.
Triết lý nhân sự trong M&A của nhóm này khá đơn giản như khi họ thực hiện một dự án bất động sản. Nhân sự bước đầu không cần chuyên môn nhưng phải vừa cứng rắn vừa mềm dẻo để có thể giúp họ thâm nhập vào công ty cần kiểm soát. Quy trình này được ví như khâu “chuẩn bị mặt bằng”. Kế đến, nhân sự mới được đưa vào phải là người có kỹ năng, có năng lực quản trị để bình ổn tình hình, làm rõ các vấn đề phát sinh khi bộ máy thay đổi. Đây chính là quá trình xây dựng. Cuối cùng, khâu phát triển lại cần đến người có chuyên môn trong ngành.
Ở thương vụ Descon, Bình Thiên An dành toàn lực để giải quyết vấn đề nhân sự. Mất gần một năm trời tập trung cho khâu này, hầu hết các lãnh đạo của Descon đều được thay. Trước đó, nhiều nhà quản lý cấp dưới được cất nhắc lên nhưng phần lớn đều không hoàn thành nhiệm vụ được giao.
Cho đến nay, công cuộc tái cấu trúc sau M&A tại Descon đã đạt được một số kết quả. Tại quận 2, TP.HCM, Descon đang thực hiện dự án chung cư của chủ đầu tư Đức Khải. Hồi tháng 5.2013, Descon cũng trúng thầu dự án nhà máy bia Việt Nam - VBL giai đoạn 2. Đây đều là những dự án lớn Descon chưa từng mơ tới, vì quy mô dự án đều lên đến hàng chục triệu USD.
Chiêu thức nhân sự của nhóm Bình Thiên An còn thể hiện khá hiệu quả ở mặt hỗ trợ chiến lược. Cuối năm 2009, nhóm Bình Thiên An chính thức kiểm soát Công ty Beton 6 (BT6) sau khi xóa tan nghi ngại của các cổ đông lớn về thay máu lãnh đạo và thanh lý tài sản.
Cách làm của nhóm Bình Thiên An lần này cũng giống với Descon: thương lượng với các cổ đông lớn khác và cam kết giúp công ty hoạt động hiệu quả. Cuối cùng, một quỹ đầu tư đến từ Anh quốc cũng chịu nhượng lại 38% cổ phần BT6 cho họ. Việc còn lại của nhóm Bình Thiên An là thực hiện lời hứa.
Với đặc thù sản xuất vật liệu xây dựng, có đến 80% sản phẩm của BT6 là các loại dầm xây dựng. Dù doanh thu cao nhưng BT6 phải bỏ ra nhiều chi phí đầu tư ban đầu. Điều này đã trở thành điểm yếu của BT6, khi lãi suất ngày một tăng cao và nguồn vốn mới thì khó tiếp cận được.
Sau khi bước vào BT6, Bình Thiên An đã giúp công ty này mở rộng thị trường và chuyển đổi cơ cấu sản phẩm. Hiện nay, BT6 đã có thêm lĩnh vực thi công công trình. Sản xuất đã giảm xuống còn 30% thay vì 80% như trước. Còn mảng thi công (dịch vụ) đã chiếm đến 70%
BT6 cũng đã vươn ra khỏi thị trường miền Tây quen thuộc, bành trướng sang miền Đông Nam Bộ và miền Trung. Doanh thu năm 2012 của BT6 cũng tăng gần gấp đôi so với năm 2009.
Đánh giá những cuộc M&A của nhóm Bình Thiên An, Giám đốc một công ty tư vấn M&A cho biết, nếu nhìn lại chiến lược ban đầu thì họ đang thành công. “Bình Thiên An đã có các công ty trực thuộc các nhánh như xây dựng công trình công nghiệp và dân dụng (Coteccons, Descon), vật liệu xây dựng và thi công (BT6, Cosevco) phục vụ cho mảng phát triển bất động sản của công ty Bình Thiên An”, vị này nói.
Nhìn chung, hậu M&A là một câu chuyện dài. 3-5 năm chưa phải là khoảng thời gian đủ để chứng minh hiệu quả phát triển của một doanh nghiệp. Theo Harvard Business Review, quá trình xây dựng và phát triển một doanh nghiệp lên đến đỉnh cao phải mất khoảng 15 năm, có khi lâu hơn. Trong khi đó, những cuộc M&A đình đám của doanh nghiệp Việt mới chỉ nổi lên từ 5 năm trở lại đây.
Theo Nhịp cầu Đầu tư
