Ông Nguyễn Đức Tài chia sẻ về chiến lược 'giữ nhân tài' của Thế Giới Di Động

Trong bối cảnh cuộc đua giành giật nhân sự từ cấp cao cho đến cấp thấp ngày càng khốc liệt, quản lý và giữ chân được người tài luôn là bài toán đầy thách thức cho mỗi lãnh đạo, đặc biệt với những ngành có sự chuyển giao nhân lực lớn như ngân hàng thương mại, bán lẻ…

Tại Hội thảo mới đây, Chủ tịch CTCP Đầu tư Thế giới Di động (MWG) tiếp tục có những chia sẻ về công tác quản lý nhân sự, yếu tố làm nên thành công tính đến hiện tại của doanh nghiệp này. "MWG không có người sử dụng lao động và người lao động. MWG chỉ có một thủy thủ đoàn 45.000 người cùng ra khơi đánh cá và cùng chia sẻ thành quả", phát biểu bởi ông Tài thông qua câu chuyện ví von rằng một đoàn tàu với thuỷ thủ và chủ tàu sau khi đánh bắt được 50 tấn cá, tương đương thu về 1 tỷ doanh thu và nửa tỷ lợi nhuận, thành quả này sau đó sẽ được chia đều cho cả 3 đối tượng, khách hàng, nhà đầu tư và nhân viên của mình.

"Số đông nhân viên dù ở bất kỳ vị trí nào đều muốn làm thật ăn thật"

Thực tế, với mỗi một startup nào cũng muốn có mức lương lớn, nhưng năng lực chưa đảm bảo, làm sao để có một chính sách thu hút nhân sự? Hay các doanh nghiệp trưởng thành vẫn đối mặt với rủi ro đánh mất nhân sự cấp cao bởi mức lương không đủ cạnh tranh?

Giải quyết câu hỏi trên, lãnh đạo MWG khẳng định mức lương không phải là yếu tố then chốt trong việc quản trị nhân sự, mà phải làm sao để mọi người thấy được môi trường này là công bằng và có giá trị gia tăng, tức sẽ phát triển trong tương lai. Vị này nói thêm, rất nhiều trường hợp nhân viên từ bỏ mức lương cao và nhảy sang một vị trí thậm chí thấp hơn, với mức chi trả chỉ bằng phần ba của đơn vị cũ… với lý do không được đối xử công bằng.

Riêng MWG, lịch sử doanh nghiệp đã thu hút được rất nhiều người tài từ những đơn vị khác, mặc dù mức lương đưa ra không cao bằng khoản thu nhập hiện tại của họ. Trong đó, cam kết đưa ra một môi trường làm việc tôn trọng - công bằng, với cấp quản lý cam kết cung cấp một sân chơi công bằng, một cuộc sống sung túc chính là tiêu chí trong quản trị nhân sự của ông chủ MWG.

Bởi, "Số đông nhân viên dù ở bất kỳ vị trí nào đều muốn làm thật ăn thật. Rất ít nhân viên muốn làm thật ăn dối" - chủ tịch của MWG nhận định và cho rằng việc để một quản lý cống hiến cho doanh nghiệp 5 - 10 năm mà chưa có cuộc sống sung túc là một thất bại của người lãnh đạo, thậm chí có thể coi là "nỗi nhục" như lời ông Tài.

Do đó, để quản trị con người bền vững phải tạo được môi trường nơi mà nhân viên có thể cống hiến, từ đó nhận lại thu nhập xứng đáng. Phương châm của ông chủ MWG: "Mọi thứ chi ra đều là phí, nhưng có 2 khoản chi không phí là chi cho nhân viên và khách hàng.

Không thể đối xử theo mô hình cũ nhân viên lâu năm thì được lương cao hơn người mới, mà phải dựa trên khối lượng công việc, thu nhập tại MWG được chi trả bao gồm lương và thưởng. Trong đó, yếu tố thưởng gây tranh cãi thời gian qua của "ông lớn" điện thoại này tập trung tại cổ phần ESOP. Hàng năm, MWG đều phát hành cổ phiếu ESOP cho không chỉ cán bộ chủ chốt, mà một tỷ lệ không nhỏ sẽ được phân phối cho nhân viên cấp dưới. Theo đó, mỗi nhân viên được chọn sẽ mua cổ phiếu MWG với giá là 10.000 đồng/cp, thấp hơn nhiều lần so với thị giá, phần chênh lệch theo đó sẽ rất lớn. Đáng chú ý, mặc dù mức thưởng "ngon" song MWG lại "trói chân" nhân viên khi quy định bắt buột kèm theo không được chuyển nhượng cổ phiếu trong thời hạn vài năm, nếu nhân viên nghỉ việc MWG sẽ mua lại số cổ phiếu ESOP được thưởng. Thông lệ số lượng ESOP hàng năm chiếm đến 5% tổng cổ phiếu đã phát hành, hiện đã giảm xuống còn tối đa 3% dưới áp lực mà các nhà đầu tư tạo ra. Trong mô hình kim tự tháp ngược, nhân viên xếp thứ 2 - đứng trên cả cổ đông Trở lại với chiến thuật quản trị con người của MWG, một trong những bí kíp đã, đang và sẽ mang lại hiệu quả rất rõ nét cho MWG, đó là mô hình quản trị kim tự tháp ngược. Trong đó, nhân viên của doanh nghiệp sẽ được đặt lên vị trí số 2, trên cả cổ đông - những ông chủ doanh nghiệp, và chỉ sau khách hàng. Lúc này, nhân sự quan trọng nhất trong hệ thống là nhân viên, những người trực tiếp giao dịch, chuyển tải các sản phẩm, nâng cao hình ảnh thương hiệu doanh nghiệp… với khách hàng; nhân viên cũng là mấu chốt quyết định sự hài lòng và tạo dựng quan hệ bền vững giữa khách hàng với doanh nghiệp. Nếu xảy ra mâu thuẫn lợi ích giữa nhân viên và các cổ đông, hay đối tác, nhà cung cấp, MWG cho biết sẽ ưu tiên bảo vệ quyền lợi cho nhân viên, như cách họ giữ chính sách ESOP cao dù từng gây tranh cãi với cổ đông.

So sánh với mô hình quản lý truyền thống (theo hình kim tự tháp) được phân cấp theo thứ tự từ cao xuống thấp, quyền lực cao nhất và quyền ra quyết định tập trung trên đỉnh kim tự tháp – vị trí dành cho lãnh đạo cao nhất. Các cấp bên dưới thừa hành và chịu trách nhiệm thực thi những mệnh lệnh từ cấp trên. Được biết, mô hình kim tự tháp ngược đã được sử dụng nhiều trên thế giới, và tỏ ra khá hiệu quả trong quá trình xử lý các vấn đề nảy sinh, cũng như đưa ra quyết định nhanh chóng để việc bán hàng đạt hiệu suất cao nhất, thay vì chờ đợi quyết định từ một vài lãnh đạo cấp cao, đặc biệt đối với những Tập đoàn lớn hàng trăm hàng ngàn chi nhánh. Tại Việt Nam, ngoài MWG, nhiều doanh nghiệp bán lẻ, tiêu dùng cùng các ngân hàng thương mại cũng đã sử dụng mô hình này, với khách hàng là số một, tiếp đến là bộ phận nhân viên – các vị trị còn lại gồm quản trị cấp cao cho đến đội ngũ chuyên viên đều hỗ trợ thúc đẩy bán hàng sao cho đạt hiệu suất cao nhất.