53 www.tienphong.vn dựng những tài năng cộng sự cùng thế hệ và áp dụng năng lực lãnh đạo trong môi trường mới. Những thay đổi này chính các thế hệ sáng lập cũng phải ý thức rằng nếu không thích nghi, chắc chắn thế hệ kế thừa sẽ gặp khó khăn và thất bại. “Nhiều người cho rằng, rào cản lớn nhất của thế hệ kế thừa là xung đột thế hệ trong quản trị. Thực chất không phải vậy, mà năng lực dẫn dắt sự phát triển tiếp theo của doanh nghiệp gia đình mới là cốt lõi. Do đó, chiến lược là cần phải dung hoà nền tảng cũ nhưng phải sáng tạo trong bối cảnh mới, cũng như tham vọng phát triển bền vững cho doanh nghiệp gia đình thay vì rơi vào vòng xoáy tranh giành và xung đột”, ông Nghĩa nói. Hiện, chỉ 20% doanh nghiệp gia đình có khả năng hoạch định thế hệ kế thừa êm đẹp, phần lớn là phải ứng phó với khủng hoảng người kế thừa. Vì vậy, hiện doanh nghiệp gia đình Việt Nam đang phải xử lý nhiều mối quan hệ cũng như điều chỉnh mô hình kinh doanh sao cho thích ứng với các thay đổi. Trong đó, họ đã xây dựng một quy tắc ứng xử quản trị trong gia đình cho tất cả thành viên có tham gia hay liên quan đến lợi ích công ty. Quy tắc này chi phối phân quyền, cơ sở pháp lý về tài sản và những ứng xử khi doanh nghiệp gia đình rơi vào khó khăn. “Không phải doanh nghiệp gia đình Việt nào cũng chuyển giao thế hệ thành công, nhưng phải thiết lập các quy tắc để ưu tiên phát triển doanh nghiệp, lấy sự đồng thuận từ các thành viên gia đình có liên quan. Ngoài ra, văn hoá gia đình chi phối kinh doanh cũng cần phải cân đo phù hợp, ưu tiên chuyển đổi về quản trị cho thế hệ tiếp theo để hấp thu những văn hoá mới, tạo dựng giá trị, xây dựng sự đồng lòng của nhân viên và thích nghi với thời cuộc”, ông Nghĩa nói. VƯỢT QUA BÓNG F0 Trong khi đó, chuyên gia kinh tế Trần Anh Tùng - Trưởng ngành Quản trị kinh doanh, khoa Quản trị kinh doanh, Trường ĐH Kinh tế - Tài chính TPHCM cho biết, có 3 kịch bản dễ thấy khi có sự chuyển giao quyền lực của doanh nghiệp gia đình từ F0 sang F1 ở các doanh nghiệp Việt. Kịch bản tốt nhất là chuyển giao có chuẩn bị, F1 được giao từng đơn vị kinh doanh rồi mới lên vị trí cao nhất. Khi đó, quyền lực đi cùng trách nhiệm và kết quả đo được. Kịch bản thứ hai là chuyển giao danh nghĩa, khi F1 mang chức danh tổng giám đốc, phó chủ tịch nhưng F0 vẫn quyết định đầu tư, nhân sự và dòng tiền. Đây là mô hình rất dễ tạo “hai trung tâm quyền lực”, khiến bộ máy chờ ý kiến người sáng lập và F1 khó xây uy tín riêng. Kịch bản thứ ba là chuyên nghiệp hóa quyền quản trị, gia đình giữ sở hữu nhưng tổng giám đốc có thể là người ngoài và đây thường là phương án hợp lý khi F1 chưa đủ năng lực hoặc không muốn điều hành. PwC từng ghi nhận chỉ 36% doanh nghiệp gia đình Việt Nam có kế hoạch kế nhiệm được văn bản hóa, khảo sát sau đó cho thấy khoảng 42% doanh nghiệp thừa nhận mức tin cậy thấp giữa NextGen và CurrentGen. Vậy nên, bài toán của Việt Nam trong 10 năm tới không phải con có nối nghiệp cha hay không, mà là liệu doanh nghiệp có thể chuyển từ quản trị bằng uy tín cá nhân của F0 sang quản trị bằng thể chế hay không. Chuyển giao thành công khi công ty có thể hoạt động tốt ngay cả khi người sáng lập không xuất hiện trong phòng họp. Chuyên gia kinh tế Trần Anh Tùng cho rằng, áp lực của F1 thực ra lớn hơn rất nhiều so với một tổng giám đốc thuê ngoài vì họ phải chứng minh năng lực trên ba mặt cùng lúc với gia đình, với đội ngũ quản lý và với thị trường. Một tổng giám đốc chuyên nghiệp chỉ cần chứng minh bằng kết quả kinh doanh, F1 còn phải vượt qua định kiến rằng vị trí mình có được do huyết thống. F0 thường chấp nhận rủi ro rất lớn khi gây dựng doanh nghiệp, nhưng khi tài sản đã lên hàng nghìn hoặc hàng chục nghìn tỷ đồng, F1 lại phải vận hành với tâm thế bảo toàn nhiều hơn. Đây là nghịch lý, nếu quá thận trọng thì bị xem là không tạo được dấu ấn, còn nếu thay đổi quá nhanh thì có thể phá vỡ mô hình đã tạo ra tài sản. “Cái khó nữa là bài toán thành tích kế thừa. Một doanh nghiệp đang tăng trưởng 15 - 20%/năm dưới thời F0 thì F1 không thể chỉ duy trì trạng thái đó mà thường được kỳ vọng phải mở ngành mới, số hóa, quốc tế hóa hoặc tạo nguồn tăng trưởng thứ hai. Nhưng càng lớn, tốc độ tăng trưởng càng khó giữ”, ông Tùng nói. Một vấn đề khác, là thách thức lớn nhất của chuyển giao thế hệ không nằm ở khác biệt tư duy, mà ở khoảng cách lòng tin. Các khác biệt về cách nhìn nhận rủi ro, trách nhiệm và quyền lực khiến các thế hệ khó tìm được tiếng nói chung. Không ít F0 trao chức danh nhưng vẫn giữ quyền quyết định thực chất, còn F1 thì khó thu phục đội ngũ nhân sự cũ - những “công thần” đã gắn bó cả sự nghiệp với thế hệ sáng lập. Bất đồng giữa F0 và F1 không nguy hiểm bằng việc doanh nghiệp không có cơ chế để xử lý bất đồng. Trước hết phải tách ba quyền thường bị trộn vào nhau, gồm quyền sở hữu, quyền quản trị và quyền điều hành. Do đó, F0 có thể tiếp tục giữ quyền sở hữu và vai trò chủ tịch, nhưng nếu đã giao tổng giám đốc cho F1 thì phải xác định rõ những quyết định nào thuộc tổng giám đốc, quyết định nào cần hội đồng quản trị và ngưỡng đầu tư bao nhiêu phải xin phê duyệt. Ví dụ, F1 có toàn quyền với dự án dưới 200 tỷ đồng, còn trên 200 tỷ phải trình hội đồng quản trị. Khi quyền hạn được lượng hóa, xung đột sẽ được mạch lạc giải quyết theo. Với các công thần, F1 càng không nên thắng bằng quyền lực. Một giám đốc đã làm với F0 hơn 20 năm không thể bị thuyết phục chỉ bởi chức danh của người kế nghiệp, mà F1 phải tạo một thành tích mới. Cách thực tế nhất là giữ lại 70 - 80% bộ máy TẠI VIỆT NAM, NỀN KINH TẾ CHUYỂN ĐỔI SAU NĂM 1986 MỚI BẮT ĐẦU HÌNH THÀNH NHÓM CÁC DOANH NGHIỆP GIA ĐÌNH BAN ĐẦU NHƯ BITIS, MINH LONG, AN PHƯỚC, THÀNH THÀNH CÔNG, NOVA GROUP, ANPHA NAM, T&T GROUP… THẾ HỆ LÃNH ĐẠO DOANH NGHIỆP TƯ NHÂN ĐẦU TIÊN CỦA VIỆT NAM CÓ THỂ ĐƯỢC CHIA THÀNH HAI NHÓM HÌNH MẪU CHÍNH, MỖI NHÓM ĐỀU ĐỂ LẠI DẤU ẤN RIÊNG BIỆT TRONG QUÁ TRÌNH KIẾN THIẾT ĐẤT NƯỚC SUỐT NỬA THẾ KỶ SAU NGÀY THỐNG NHẤT. NHÓM THỨ NHẤT CHỦ YẾU LÀ CÁC NHÀ SÁNG LẬP ĐI LÊN TỪ TRONG NƯỚC. NHIỀU NGƯỜI TRONG SỐ HỌ ĐÃ GÂY DỰNG CƠ ĐỒ QUA NHIỀU NĂM BÔN BA THƯƠNG MẠI VÀ SẢN XUẤT TRONG BỐI CẢNH NỀN KINH TẾ VÔ VÀN KHÓ KHĂN THỜI HẬU CHIẾN. HỌ HOẠT ĐỘNG TRONG MỘT MÔI TRƯỜNG ĐẶC TRƯNG BỞI SỰ THIẾU THỐN TRẦM TRỌNG, CƠ SỞ HẠ TẦNG YẾU. SỰ SINH TỒN KHI ĐÓ PHỤ THUỘC VÀO KHẢ NĂNG ỨNG BIẾN, SỰ PHỐI HỢP CHẶT CHẼ TRONG GIA ĐÌNH VÀ MỘT VĂN HÓA QUẢN LÝ MANG TÍNH CỨNG RẮN. NHÓM HÌNH MẪU DOANH NHÂN VIỆT NAM THỨ HAI LÀ NHỮNG NGƯỜI ĐƯỢC CỬ ĐI HỌC Ở LIÊN XÔ CŨ, ĐÔNG ÂU HOẶC BẮC MỸ… TRONG NHỮNG NĂM THÁNG ĐẤT NƯỚC CÒN CHIẾN TRANH, KINH TẾ KHÓ KHĂN VÀ BỐI CẢNH CHÍNH TRỊ NHIỀU BIẾN ĐỘNG. NHỮNG NHÀ SÁNG LẬP TU NGHIỆP Ở NƯỚC NGOÀI NÀY ĐÃ TRỞ VỀ VIỆT NAM VÀO CUỐI NHỮNG NĂM 1980 VÀ ĐẦU NHỮNG NĂM 1990, NẮM BẮT NHẠY BÉN CÁC CƠ HỘI DO CHÍNH SÁCH MỞ CỬA KINH TẾ MANG LẠI. TRÊN NHIỀU LĨNH VỰC NHƯ NGÂN HÀNG, BÁN LẺ, SẢN XUẤT, BẤT ĐỘNG SẢN VÀ HÀNG KHÔNG, MỘT PHẦN ĐÁNG KỂ BỨC TRANH DOANH NGHIỆP HIỆN ĐẠI CỦA VIỆT NAM ĐÃ ĐƯỢC ĐỊNH HÌNH BỞI MẠNG LƯỚI “NHỮNG NGƯỜI TRỞ VỀ” NÀY. NHIỀU NGƯỜI TRONG SỐ HỌ ĐÃ VƯƠN LÊN TRỞ THÀNH NHỮNG TỶ PHÚ GIÀU NHẤT ĐẤT NƯỚC. Diện mạo phát triển mới ở TP Hồ Chí Minh chủ chốt trong giai đoạn đầu nhưng giao cho họ KPI mới, đồng thời đưa thêm 20 - 30% nhân sự mới ở những lĩnh vực doanh nghiệp còn thiếu như digital, data, tài chính hay quốc tế hóa. F1 không nên bắt đầu nhiệm kỳ bằng câu hỏi “tôi sẽ thay đổi gì”, mà bằng câu hỏi “đâu là thứ tuyệt đối không được phá”. Giá trị lớn nhất F0 để lại thường không nằm trong bảng cân đối kế toán mà là ba tài sản vô hình, gồm uy tín thương hiệu, mạng lưới quan hệ và văn hóa ra quyết định. Nếu thay đổi cả ba cùng lúc, rủi ro đứt gãy rất lớn. Một chiến lược hợp lý là nguyên tắc 70 - 20 - 10. Cụ thể, khoảng 70% nguồn lực tiếp tục bảo vệ ngành kinh doanh cốt lõi tạo dòng tiền, 20% dành cho những ngành liền kề có thể khai thác khách hàng, thương hiệu hoặc chuỗi cung ứng hiện hữu, còn 10% dành cho các thử nghiệm dài hạn như AI, fintech, năng lượng mới hoặc thị trường nước ngoài. Cách tiếp cận này vừa giữ nền tảng F0 gây dựng, vừa cho phép F1 tạo lựa chọn tăng trưởng mới mà không đặt toàn bộ tài sản gia đình vào một canh bạc. Thế hệ F0 xây doanh nghiệp bằng năng lực nắm cơ hội, F1 phải đưa doanh nghiệp lên một tầng khác bằng khả năng thể chế hóa những gì F0 từng làm bằng trực giác. Khi chiến lược, quản trị, dữ liệu và nhân sự vận hành được mà không cần xin ý kiến ông chủ mỗi ngày, đó mới là dấu hiệu doanh nghiệp đã trưởng thành qua một thế hệ. “Cái F1 thường thiếu là kinh nghiệm tích lũy trong điều kiện phải chịu hậu quả thật của quyết định. Một người có MBA ở Mỹ có thể rất giỏi tài chính doanh nghiệp, nhưng khác hoàn toàn với việc phải quyết định có bỏ 500 tỷ đồng vào một dự án khi dòng tiền của 3.000 nhân viên phụ thuộc vào quyết định đó. Người sáng lập thường từng trải qua khủng hoảng thanh khoản, sai dự án, mất khách hàng hoặc suy thoái. Chính những trải nghiệm đó tạo khả năng đánh giá rủi ro mà trường kinh doanh rất khó truyền đạt”, ông Tùng nói. n SAU CÁNH CỬA PHÒNG CEO
RkJQdWJsaXNoZXIy MjM5MTU3OQ==