Quyền CEO ABBANK Nguyễn Mạnh Quân: Chúng tôi quyết liệt cho mục tiêu thay đổi

Kinh nghiệm nhiều năm chinh chiến trong lĩnh vực tài chính ngân hàng; ẩn phía sau là cả một “bầu trời” tâm huyết muốn cùng HĐQT và Ban lãnh đạo gánh vác sứ mệnh đưa nhà băng đột phá và thẳng tiến, ấy là cảm nhận của chúng tôi trong cuộc trò chuyện giữa Tiền phong với tân thủ lĩnh ABBANK. Dáng người cao cùng nụ cười hiền, cách vào đề cởi mở, đi kèm vốn kiến thức vững vàng, nghiệp vụ ngân hàng rành rẽ (hiểu “thấu” các thương vụ M&A trên thị trường tài chính 20 năm qua), ông Quân thể hiện sự chắc chắn trong việc nắm bắt chiến lược tăng trưởng, tỉnh táo kiểm soát rủi ro để phát triển một nhà băng với tốc độ nhanh mà bền vững.

Mô hình kinh doanh mới

Bấy lâu nay, nhắc tới ngân hàng TNMCP An Bình (ABBank) người ta hay nghĩ đến nụ cười thân thiện. Nhưng đi kèm, khách hàng và đối tác cũng thường nghe đến câu nói “An Bình là bình an”. Gắn bó với Ngân hàng An Bình nhiều năm, cá nhân ông nghĩ sao, thưa ông?

Là người nhiều năm gắn bó với lĩnh vực này, trước khi đảm nhiệm vị trí ở ABBank (2015) tôi đã có nhiều năm quan sát chiến lược của ABBank. Giai đoạn 2008, ABBank đánh dấu sự chuyển mình mạnh mẽ lên tầm cao mới với nhiều sản phẩm nổi bật trên thị trường. Cổ phiếu ABBank trở nên “hot” và được giới đầu tư quan tâm. Đến năm 2015, ABBank đưa ra nhiều chiến lược tốt như kế hoạch kinh doanh, quản trị rủi ro, đầu tư hạ tầng nhất là công nghệ thông tin. Có thể nói, từ năm 2015, ABBank đã có sự chuẩn bị tương đối tốt cho sự phát triển trong tương lai. Tiếc là giai đoạn sau, mức độ đầu tư của ABBank khiêm tốn cả ở quy mô và tăng trưởng. Điều này ảnh hưởng một phần đến sự phát triển nhảy vọt của chính ngân hàng.

Cụ thể hơn, giai đoạn 2015 – 2020, nhiều Ngân hàng Thương mại (NHTM) cổ phần có bước chuyển mình như một cuộc “cách mạng”. Những ngân hàng dám mạo hiểm đến thời điểm này đều gặt hái quả ngọt. Có khoảng 10 NHTM đã vươn mình trỗi dậy thậm chí có NH còn vượt cả ngân hàngNHTM nhà nước. Cũng vì thế, ABBank xác định phải thay đổi bởi tâm thế “bình an” không còn phù hợp.

ABBANK hướng tới khách hàng là trọng tâm

An Bình sẽ không chỉ có giá trị bình an nữa, ông có thể chia sẻ cụ thể hơn về sự sẵn sàng thay đổi này ?

Khi xác định năm bản lề thay đổi là 2021, từ năm 2021, ABBank thay đổi từ gốc rễ và nhân sự. Từ Ban lãnh đạo cao nhất xuống đến nhân viên đều thể hiện sự quyết liệt thay đổi. Khi nói tới ABBank, lãnh đạo không còn nói an bình là an bình, câu đầu tiên người ABBank nói: khách hàng là trọng tâm. Trong quá khứ, ABBank từng có sản phẩm mũi nhọn, tạo ra làn sóng mới trên thị trường. Phát huy sự tiên phong trong quá khứ, ABBank đang nghiên cứu, thay đổi sản phẩm để đáp ứng việc tiếp cận khách hàng mong muốn theo tệp chứ không tiếp cận lẻ tẻ.

ABBank xây dựng mô hình kinh doanh hoàn toàn mới, xây dựng chân dung khách hàng phù hợp với nhu cầu. Khi có tệp khách hàng, ABBank khai thác nguồn thông tin có được, giao chỉ tiêu cho các chi nhánh để triển khai, kèm theo gói sản phẩm được thiết kế riêng cho từng nhóm khách hàng với những nhu cầu đặc thù. Ở góc độ khách hàng, cách làm này sẽ giúp họ cảm thấy sản phẩm không còn buồn tẻ, tách biệt như trước.

Ở hội sở, ABBANK triển khai về số hóa, mọi công việc đều triển khai trện hệ thống, có đo bằng KPI

Tăng trưởng “nảy số” theo từng ngày

Mô hình kinh doanh như trên quả là điều lí tưởng. Vậy, có thể hình dung nhóm khách hàng mục tiêu của ABBank thời gian tới thay đổi ra sao không theo ông?

Thời gian tới, nhóm khách hàng mục tiêu của ABBank tập trung vào lĩnh vực bán buôn ở ngành hàng như: xây dựng, sản xuất, năng lượng. Với doanh nghiệp ngành điện, nước – nhóm khách hàng kết hợp với sản phẩm, dịch vụ, chúng tôi sẽ tập trung vào sản phẩm được coi là đặc thù. Với DN nhỏ và vừa, trước đây chúng tôi tập trung DN siêu nhỏ. Tuy nhiên, năm 2022, ABBank chuyển cơ cấu dần đẩy mạnh sang khách hàng DN nhỏ và vừa, DN sản xuất kinh doanh và dịch vụ.

Nhóm khách hàng cá nhân (KHCN) là nhóm khách hàng truyền thống như gửi tiền tiết kiệm đã đồng hàng cùng với ngân hàng lâu dài, chúng tôi sẽ tập trung nâng cấp sản phẩm ở mức độ cao hơn để phục vụ tốt hơn.

Tổng tài sản của ABBank năm 2021 là 120.862 tỷ đồng nhưng năm 2022 mục tiêu tổng tài sản đạt 138.250 đồng. Mục tiêu lợi nhuận năm 2022 tăng hơn 1.000 tỷ đồng so với năm 2021. Với các chỉ tiêu tăng trưởng thách thức như trên, xin ông chia sẻ về kế hoạch thực hiện?

Năm 2021, ABBank triển khai nhóm sản phẩm, kết hợp bổ sung chức năng hoàn toàn mới về đội ngũ hỗ trợ thanh toán và tài trợ quốc tế. Nhóm sản phẩm này sẽ là mũi nhọn trong năm 2022 và kỳ vọng tạo bước đột phá lớn trong thu dịch vụ.

Với những mục tiêu đã đặt ra cho năm 2022, ABBank bắt buộc phải thay đổi. Khi tôi nhận nhiệm vụ, việc đầu tiên là trả lương theo năng suất. Năm 2021, năng suất lao động của ABBank ở mức 511 triệu đồng/người/năm, tăng 42% so với năm 2020. Bước sang năm 2022, con số này kỳ vọng tăng lên 733 triệu đồng/người/năm.

Để đạt được mục tiêu này, chúng tôi xác định, động lực của người trong cuộc quan trọng nhất. Chính vì vậy, chúng tôi đưa ra chiến lược mới theo hướng kết quả kinh doanh không chạm trần. Nhân viên làm nhiều, lương có thể cao hơn giám đốc. Ở vài chi nhánh, thực tế đã có tình trạng này. Sắp tới, lương giám đốc chi nhánh sẽ ăn theo lương của nhân viên. Lúc này sẽ khiến người trong cuộc cảm thấy buộc phải thay đổi.

Thay đổi dữ dội

Với cách làm hoàn toàn khác biệt như trên, từ vị trí điều hành, cách nào để ông có thể tạo sự đồng bộ từ ban lãnh đạo cấp cao đến toàn bộ ngân viên trong ABBank?

Tại ABBank, từ lãnh đạo cao nhất là Hội đồng quản trị, Ban Điều hành cho đến hội sở, chi nhánh chúng tôi đều thể hiện quyết tâm đồng bộ thay đổi. Trước đây, quan điểm, cách phát ngôn, hành xử nhiều khi mỗi cấp khác nhau cũng khiến việc tiếp cận khác nhau. Thời gian gần đây, điểm này không còn vênh, mỗi người trong ABBank đồng bộ cao trong cách tư duy và xử lý.

Không chỉ thay đổi từ hoạt động chi nhánh, ngay tại hội sở chính của ABBank, chúng tôi cónhiều giải pháp để thay đổi về cách tư duy và vận hành. Thời gian qua, cá nhân tôi thay đổi dữ dội trong hội sở. Tôi không chấp nhận việc đưa ra giải pháp cho vui. Với các đề nghị hỗ trợ của chi nhánh, tất cả khối ban hội sở bắt buộc đưa ra giải pháp và thời hạn thực hiện cụ thể. Ở hội sở, ABBank triển khai dự án về số hoá, mọi công việc đều triển khai trên hệ thống, có đo bằng KPI.

Số dư tiền gửi không kì hạn (Casa) năm 2021 của ABBank ở mức 16% trên tổng huy động từ khách hàng, năm 2022, ABBank đặt mục tiêu tỷ trọng Casa tăng lên mức 18%? Để đạt được mục tiêu này, ABBank cóchiến lược gì?

Từ năm 2022, cách tiếp cận tệp khách hàng của ABBank hoàn toàn khác so với trước đây. Kể từ tháng 3 đến nay, chúng tôi liên tục gặp gỡ và làm việc với nhiều tập đoàn, doanh nghiệp khách hàng lớn. Và tin vui là các hợp đồng hợp tác chiến lược liên tục “nổ”.

Với khách hàng tập đoàn, tổng công ty, chúng tôi mang tới cho khách hàng hệ sinh thái sản phẩm đa dạng. Đây chính là một trong những giải pháp góp phần giúp Casa của ABBank sẽ tăng mạnh trong năm 2022. Trong vòng 1 tháng qua, các chỉ số huy động, dư nợ và Casa liên tục tăng. Dư nợ huy động đẩy lên cao. Tất cả dư nợ tín dụng các mảng khách hàng tăng trưởng đạt hoặc vượt 100% so với kế hoạch. Năm 2022, ABBank được cấp 9,5% tăng trưởng tín dụng, chỉ trong quý 1/2022 đã tăng tới 5,9%.

Tăng trưởng tín dụng của chúng tôi cũng đang tập trung nguồn lực vào khách hàng hiệu quả cao, NIM tốt, không ở nhóm khách hàng bị Ngân hàng Nhà nước hạn chế. ABBank tập trung mạnh vào thu dịch vụ. Nhóm sản phẩm thuộc thu dịch vụ như tài khoản số đẹp, sản phẩm thanh toán quốc tế, tài trợ thương mại được đẩy mạnh. Tôi phải theo dõi số liên tục, tôi thấy mừng vì chi nhánh có sự tích cực lớn (cười tươi…).

Xin cảm ơn ông!