5 năm chỉ là khoảng thời gian ngắn đối với một doanh nghiệp, nhưng ông đã dẫn dắt Herbalife Việt Nam trở thành top 5 khu vực Châu Á Thái Bình Dương, top 16 toàn trong hơn 90 thị trường trên toàn thế giới của tập đoàn. Ông có thể cho biết yếu tố thành công ở đây là gì?
TS. Nguyễn Thắng: Thật ra, thành công ngày hôm nay là sự nỗ lực, cố gắng và đồng lòng của tất cả nhân viên và hơn 60.000 Thành Viên của Herbalife Việt Nam. Tôi không cho rằng đó là thành tích, là vinh quang của cá nhân, bởi tại Herbalife chúng tôi là một tập thể luôn cùng hướng đến một mục tiêu, một triết lý kinh doanh nhất quán - triết lý 3S (Sức khỏe – Sắc đẹp – Sẻ chia).
Yếu tố thành công quan trọng nhất của Herbalife Việt Nam là đã tạo dựng được môi trường làm việc mà ở đó mọi thành viên đều có cơ hội để phát huy hết khả năng của mình. Đây cũng là triết lý tư duy quản trị của tôi – Tư duy nguồn lực mở.
Tại sao lại là “Tư duy nguồn lực mở”, thưa ông?
Thế giới rộng lớn, bao la, ai biết khơi gợi và sử dụng hiệu quả nguồn lực mở sẽ có cơ hội phát triển không ngừng.
Khi có kế hoạch, dự án mới, tôi không đặt câu hỏi là tôi sẽ phải làm gì và làm như thế nào để đạt được mục tiêu, mà là những ai sẽ giúp tôi đạt được mục tiêu? Có nghĩa là không nên chỉ nhìn nguồn lực ngay cận kề mình, chỉ dựa vào người thân hay cán bộ dưới quyền trực tiếp, nhưng hãy nhìn rộng ra bên ngoài. Đây là điểm cốt lõi của tư duy nguồn lực mở, và để phát huy triết lý quản trị này doanh nghiệp phải có khả năng thu hút được những người mà ta tin rằng có khả năng thực hiện được kế hoạch, mục tiêu của mình. Đó chỉ có thể là doanh nghiệp tạo dựng được môi trường làm việc thân thiện, để mỗi người đều có cơ hội phát huy hết khả năng của mình.
Ông là người được đào tạo bài bản, lấy bằng tiến sĩ Marketing tại Châu Âu và từng giữ vị trí quản lý ở nhiều tập đoàn đa quốc gia. Ông đã rút được những kinh nghiệm gì từ thực tế đó?
Tính chuyên nghiệp và sự truyền đạt thông tin là hai trong số những điều quan trọng nhất khi làm việc trong môi trường kinh doanh toàn cầu. Tính chuyên nghiệp thể hiện từ những điều đơn giản và dễ dàng nhất như sự cam kết và giờ giấc. Thể hiện ở tác phong làm việc, qua từng hành động rất nhỏ như cách giao tiếp với lãnh đạo, đồng cấp, nhân viên và khách hàng.
Bên cạnh đó, sự truyền đạt thông tin trong đội ngũ cũng rất quan trọng, nhằm đảm bảo rằng các kế hoạch, tầm nhìn của doanh nghiệp phải được truyền đạt một cách rõ ràng, dễ hiểu để tất cả mọi người đều nắm được. Hay sự mong đợi của tổ chức đối với từng cá nhân như thế nào phải được chia sẻ ngay từ đầu, để cá nhân đó biết được họ đang ở cấp độ nào để phấn đấu.
TS. Nguyễn Thắng: “Để làm việc trong môi trường kinh doanh toàn cầu thì tính chuyên nghiệp và sự truyền đạt thông tin nằm trong số những điều quan trọng nhất”
Hiện nay ông là Tổng giám đốc Herbalife - Khu vực Việt Nam, Thái Lan và Campuchia. Từ vị trí đó, ông đánh giá thế nào về năng lực quản trị của người Việt Nam?
Người Việt Nam hoàn toàn có khả năng nắm giữ những vị trí chủ chốt ở các tập đoàn đa quốc gia. Nếu nói về tính sáng tạo và năng lực chuyên môn, người Việt Nam không thua kém người nước ngoài cùng cấp bậc. Điểm yếu của người Việt là thiếu tính kỷ luật và phong cách làm việc chuyên nghiệp vốn rất được đề cao ở các môi trường đa quốc gia. Nếu có thể vượt qua được lực cản này, thì cơ hội cho người Việt nắm quyền lãnh đạo ở các tập đoàn đa quốc gia rất lớn.
30 năm học tập, làm việc ở nước ngoài và tiếp xúc với nhiều người dân các nước khác nhau, tôi nghĩ rằng về năng lực thì người Việt chúng ta có tiềm năng. Dĩ nhiên bảo hơn các dân tộc khác thì tôi không dám khẳng định.
Khi tôi phỏng vấn tuyển vị trí Tổng Giám Đốc và Giám Đốc Kinh Doanh cho Thái Lan, điểm chung nhất là tất cả các ứng viên ngoài việc đã có kinh nghiệm làm việc ở các tập đoàn đa quốc gia (cái này mình yêu cầu) và tất cả họ đều tốt nghiệp Thạc sĩ từ Phương Tây - Hoa Kỳ và Anh về (cái này mình không yêu cầu). Điều này làm tôi suy nghĩ khá nhiều.
Ngoài ra, khi làm việc tại Campuchia, tôi đã rất ngạc nhiên phát hiện ra là họ nói tiếng Anh rất tốt. Cùng ngang cấp bậc trong tập đoàn, người Campuchia nói tiếng Anh tốt hơn người Việt.
Có thể thấy, thách thức lớn nhất để nhân sự Việt Nam để có thể hội nhập vào khu vực và thế giới không phải khoảng cách về kỹ năng, mà là tính chuyên nghiệp, tính kỉ luật. Kỹ năng có thể bồi đắp hoàn thiện nhanh hơn. Nhưng tính chuyên nghiệp, tính kỷ luật thì liên quan đến thái độ, tư duy, thói quen, văn hóa và cần được giáo dục từ nhỏ.
Tuy nhiên, Ở Herbalife, tôi tự hào đã xây dựng được đội ngũ quản lý cấp cao 100% là người Việt Nam. Thời gian đầu khi Herbalife chuẩn bị vào Việt Nam, nhân lực rất thiếu - nhất là những vị trí chủ chốt. Vào thời điểm đó, tập đoàn đã đề nghị đưa nhân lực cấp cao từ những quốc gia khác sang nhưng tôi không đồng ý. Vì tôi nghĩ, đội ngũ nhân sự người Việt có hiểu biết tốt hơn về văn hóa, phong tục tập quán, môi trường kinh doanh và pháp lý tại Việt Nam, nhờ đó có thể ra những quyết định kinh doanh phù hợp. Và thực tế đã chứng minh điều đó: Chỉ sau 5 năm hoạt động, Herbalife Việt Nam đã nằm trong top 6 thị trường có tốc độ tăng trưởng cao nhất khu vực.
Tương tự như vậy với Thái Lan và Campuchia đều có nhân sự cấp cao là người bản địa.
TS. Nguyễn Thắng: “Nói về tính sáng tạo và năng lực chuyên môn, người Việt Nam không thua kém người nước ngoài cùng cấp bậc”
Mỗi quốc gia có một môi trường văn hóa, đặc thù kinh tế khác nhau, liệu việc ứng dụng các quy trình quản trị có khác nhau?
Về mặt cơ bản, việc vận dụng các quy trình quản lý ở tất cả các nước đều như nhau. Mỗi một người lãnh đạo sẽ có một phong cách lãnh đạo phù hợp với tính cách của mình.
Tuy nhiên, tùy theo môi trường văn hóa, cấp độ trưởng thành của tổ chức, đội nhóm khác nhau, để vận dụng những kỹ năng quản trị khác nhau. Ví dụ trong môi trường phần nhiều bạn trẻ chưa có nhiều kinh nghiệm, thì thời gian dành cho việc huấn luyện, chia sẻ, và nhắc nhở phải nhiều hơn. Khi đội nhóm đó trưởng thành lên, người lãnh đạo có thể trao quyền lại cho họ và không cần đầu tư nhiều thời gian như trước. Quản trị không có công thức chung cho tất cả. Thực tiễn trong quản trị, “trao quyền” hay “không trao quyền”, “dân chủ” hay “quyết đoán” cũng phải tùy thuộc vào hoàn cảnh kinh doanh của từng thời điểm.
Qua những gì ông vừa chia sẻ, có vẻ như chiến lược phát triển con người ở Herbalife đang rất được đề cao?
Ở lĩnh vực kinh doanh lệ thuộc nhiều vào con người cần thiết phải có một định hướng rõ ràng. Việc huấn luyện đào tạo rất quan trọng, không chỉ đào tạo kỹ năng làm việc mà còn về đạo đức kinh doanh.
Trong chiến lược phát triển con người, tôi không quan tâm họ đang ở đâu hay kỹ năng của họ đang ở cấp độ nào, mà quan trọng nhất là phải nhìn thấy sau 6 tháng, một năm, họ sẽ tiến xa tới đâu. Do đó, nguyên tắc cần thiết của người lãnh đạo là phải biết quan sát và lắng nghe nhiều hơn, tạo được môi trường thân thiện để mọi người không ngại phát biểu ý kiến, thậm chí tranh luận cả những lĩnh vực không liên quan đến mình. Và quan trọng nhất, là tạo ra một môi trường “không chính trị văn phòng”, nơi tất cả các quyết định chỉ dựa trên lợi ích và hiệu quả của ý tưởng, không cần biết ý tưởng đó xuất phát từ ai và thuộc cấp bậc nào.
Ông có thể cho biết, mục tiêu 5 năm năm tiếp theo của Herbalife sẽ như thế nào?
Chúng tôi luôn xác định mục tiêu cho mình. Và một trong những mục tiêu quan trọng mà chúng tôi hướng tới là: Xây dựng Herbalife không chỉ trở thành tập đoàn chuyên sản xuất, cung cấp các sản phẩm dinh dưỡng khoa học mà còn là Tập đoàn chăm sóc sức khỏe cộng đồng.
Cùng với đó, là xây dựng văn hóa kinh doanh riêng của Herbalife. Các nhà nghiên cứu về cạnh tranh trong kinh doanh đều thống nhất một điều là tất cả các lợi thế cạnh tranh đều dễ bị bắt chước và có thể vượt qua nhưng riêng một lợi thế cạnh tranh rất khó bắt chước và rất khó vượt qua đó là văn hoá của doanh nghiệp.
Bên cạnh đó, Herbalife cũng sẽ tiếp tục hoàn thiện và kiện toàn năng lực, kỹ năng của đội ngũ lãnh đạo, duy trì và phát triển sự đoàn kết và đồng lòng. Bởi đây sẽ là căn nguyên và sức mạnh cho mọi sự thành công và phát triển của mọi doanh nghiệp.
Xin cảm ơn về những chia sẻ thú vị của ông!
