Năm 2011, Ngân hàng Nhà nước công bố danh sách 9 ngân hàng yếu kém bắt buộc phải tái cấu trúc, trong đó có cả những cái tên gắn bó với thị trường đã lâu. Nợ xấu tăng, thua lỗ đến cụt vốn và đặc biệt là tình trạng mất thanh khoản buộc các ngân hàng này phải chủ động tìm đường sống sót.
Phát súng xử lý các ngân hàng yếu kém nổ ra đầu tiên với thương vụ hợp nhất 3 ngân hàng: Ngân hàng Thương mại Cổ phần Sài Gòn (SCB), Tín Nghĩa và Đệ Nhất dưới sự trợ giúp thanh khoản của Ngân hàng BIDV vào cuối năm 2011. Tiếp ngay sau đó là thương vụ Tập đoàn Vàng bạc Đá quý Doji nhảy vào Ngân hàng Tiên Phong với tỉ lệ nắm giữ 20%. Trong làn sóng cải cách ở 9 ngân hàng, xem ra Tiên Phong là ngân hàng đầu tiên có nhiều tín hiệu cho thấy cải cách đã thành công, cũng như nhiều điểm đặc biệt mà ở các ngân hàng khác không có.
Dẫn đầu làn sóng cải cách
Thứ nhất, Tiên Phong là ngân hàng non trẻ nhất trong số 9 ngân hàng yếu kém. Năm 2008, ngân hàng này ra đời, trong khi các ngân hàng còn lại đều ra đời từ những năm 1990, phần lớn là do chuyển đổi mô hình hoạt động từ ngân hàng nông thôn lên thành thị.
Ông Đỗ Minh Phú, Chủ tịch Hội đồng Quản trị Doji và nay cũng là Chủ tịch Hội đồng Quản trị Tiên Phong, từng thừa nhận, Ngân hàng Tiên Phong như một đứa trẻ nên “dễ uốn nắn” hơn. Cũng chính vì lý do này mà ông và em trai là Đỗ Anh Tú, hiện giữ vị trí Phó Chủ tịch Hội đồng Quản trị, nhảy vào Tiên Phong rất nhanh và rất sớm. Nhờ đó, Tiên Phong có nhiều thời gian để tái cấu trúc hơn những ngân hàng khác.
Thứ hai, Tiên Phong được xem là một trong những ngân hàng khởi xướng việc tái cấu trúc ngân hàng bằng cách thay đổi cơ cấu cổ đông. Việc thay đổi chủ sở hữu xem ra được ưa chuộng nhất khi có thêm 3 ngân hàng nữa là TrustBank, NaviBank và GPBank lựa chọn phương thức tự tái cấu trúc này. Cho đến nay, TrustBank với sự tham gia của nhóm cổ đông mới đã đổi tên thành Ngân hàng Xây Dựng, nhưng Navibank và GPBank vẫn chưa có thông tin gì cụ thể.
Bắt đầu tái cấu trúc từ đầu năm 2012, “Tiên Phong lúc bấy giờ có quá nhiều vấn đề về hệ thống quản trị, chiến lược phát triển và phân bổ nguồn lực, đặc biệt là vấn đề quản trị rủi ro”, ông Nguyễn Hưng, Tổng Giám đốc Ngân hàng Tiên Phong cho biết.
Ngay lập tức, “cơ chế được thay đổi hoàn toàn”, ông Hưng nói. Ban điều hành mới bắt tay rà soát lại khoảng 3.000 văn bản, bỏ 1.000 văn bản, thêm khoảng 200 văn bản, bổ nhiệm một Phó Tổng Giám đốc phụ trách kiểm soát rủi ro. Cơ chế quản trị cũng được thay đổi theo hướng phân cấp, phân quyền và gắn trách nhiệm. “Cơ chế quản trị mới quy định cụ thể về các cấp phê duyệt trong các bộ phận quan trọng nhất của hoạt động ngân hàng là hội đồng tín dụng, ủy ban đầu tư, ủy ban tín dụng nhằm giảm thiểu mọi rủi ro có thể xảy ra”, ông cho biết.
Hai năm sau làn sóng tái cấu trúc đầu tiên, kết quả dường như đã đến với Tiên Phong, khi ngân hàng này đổi tên viết tắt từ TienPhongBank sang TPBank, đồng thời thay đổi bộ nhận diện thương hiệu vào cuối năm 2013. Hình ảnh logo có liên quan đến cổ đông sáng lập FPT không còn nữa. Theo vị đại diện của TPBank, sự thay đổi này đánh dấu quá trình tái cấu trúc đã hoàn tất và bắt đầu chuyển sang giai đoạn mới. Giai đoạn này gắn liền với chiến lược kinh doanh dựa vào 4 trụ cột mà Chủ tịch Đỗ Minh Phú đã đề ra ngay từ khi bắt đầu tái cấu trúc TPBank. Chiến lược này khác hẳn với chiến lược kinh doanh trước đó ở TPBank và cũng khá đặc biệt so với các ngân hàng khác.
Chiến lược tứ trụ
Chiến lược tứ trụ được các lãnh đạo TPBank nhắc đến khá nhiều và được xem là cốt lõi trong hoạt động kinh doanh thời kỳ hậu tái cấu trúc. Theo đó, 4 mũi nhọn kinh doanh là công nghệ cao và công nghệ thông tin; vàng; công nghiệp phụ trợ; ngân hàng điện tử và ngân hàng ưu tiên, mà theo ông Hưng là “không đụng hàng”.
4 lợi thế cạnh tranh này vốn đã được các ông chủ mới xác định ngay từ khi bắt đầu cải cách, dựa trên nền tảng của các cổ đông lớn, mà ông Đỗ Minh Phú gọi là những cổ đông “chuẩn mực”.
Đầu tiên là cổ đông sáng lập FPT, cũng như Softbank, vốn có lợi thế trong lĩnh vực công nghệ thông tin, có thể giúp TPBank phát triển dịch vụ ngân hàng điện tử và các công nghệ mới nhất trong hoạt động ngân hàng. Còn Tập đoàn Tái Bảo hiểm Việt Nam (Vinare) và Mobifone đều là những cái tên đầu ngành trong lĩnh vực hoạt động của họ.
Cổ đông mới Doji cũng mang về cho TPBank một lợi thế cạnh tranh lý tưởng, đó là sự liên kết trong mảng kinh doanh vàng. Nhờ Doji, TPBank trở thành ngân hàng thứ 6 được Ngân hàng Nhà nước cho phép tham gia thị trường vàng, dù ngân hàng này trước đó chưa từng tham gia lĩnh vực này.
Chiếc trụ thứ ba, cũng gắn liền với Doji, là hoạt động tài trợ vốn cho xuất khẩu, nông nghiệp và công nghiệp phụ trợ. “Là những lĩnh vực đặc biệt quan trọng mà Việt Nam còn rất thiếu nhằm tạo ra thế chủ động trong sản xuất cho các doanh nghiệp lớn”, theo lý giải của ông Hưng. Trước hết, ngân hàng này đã có một sân chơi là dự án Khu Công nghiệp Hỗ trợ Nam Hà Nội (HANSSIP) do Công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển N&G (trong đó Doji là một cổ đông) làm chủ đầu tư. Trước mắt, TPBank dự kiến sẽ tham gia tiếp nhận vốn trị giá khoảng 21.000 tỉ đồng từ phía các đối tác Nhật Bản.
Đây là dự án xây dựng khu công nghiệp - đô thị đầu tiên dành cho các doanh nghiệp sản xuất trong các ngành công nghiệp hỗ trợ ở Việt Nam. Dự án này dự kiến sẽ bắt đầu hoạt động cuối quý II năm nay và kỳ vọng thu hút được 3.000 doanh nghiệp.
Dịch vụ ngân hàng ưu tiên, tập trung vào nhóm khách hàng thu nhập cao, là chiếc trụ cuối cùng. TPBank cho biết họ chủ động thu hẹp phân khúc vào nhóm khách hàng có tổng tài sản từ 5 triệu USD trở lên (trên 100 tỉ đồng). “Phân khúc này số lượng khách hàng không nhiều nhưng lợi nhuận và doanh số cao”, ông Hưng lý giải. Rõ ràng việc tự thu hẹp lại đối tượng khách hàng là một bước đi khôn ngoan của TPBank, vì ngân hàng này hiện sở hữu mạng lưới giao dịch khá khiêm tốn.
Xem ra, chiến lược tứ trụ, tập trung vào những nhóm khách hàng chuyên biệt, dựa trên thế mạnh của cổ đông lớn là lựa chọn hợp lý nhất cho TPBank trong bối cảnh hiện nay. Theo Tổng Giám đốc Nguyễn Hưng, TPBank đã bám vào 4 trụ cột này “dựa trên việc hiểu rõ những khó khăn của mình”. Những khó khăn đó là mạng lưới giao dịch khiêm tốn, số lượng khách hàng thân thuộc ít ỏi của một ngân hàng còn rất non trẻ, chưa đủ sức cạnh tranh với các ngân hàng có truyền thống lâu đời trong các dịch vụ ngân hàng cơ bản, đặc biệt là khi ngân hàng này vừa trải qua một cuộc đại phẫu thuật.
Tuy nhiên, sự khôn ngoan của TPBank cũng có thể mang lại cho họ rủi ro trong tương lai, nếu các ông chủ mới không kiên định với những chuẩn mực quản trị họ đang theo đuổi và đưa dòng vốn cho vay vào các dự án sân sau, như sai lầm mà hàng loạt ngân hàng thương mại đã vướng phải và trả giá.
